「BS4K」民放5社撤退は「衛星放送」終焉の序章か？
ITmediaによると、先日、BS-TBSは2027年1月24日以降の衛星基幹放送業務の認定更新を行わず、「BS-TBS 4K」の放送を終了すると発表しました。
すでに先行して在京キー局系列のBS放送は、4局が撤退を表明しています。
時系列で言えば、最後がTBSということになります。
終了の理由は同じで、BSでは放送に必要な広告収入が得られなかったことです。
放送事業は免許制なので、事実上の免許返納ということになります。
過去に放送事業者が、免許を返納した例は非常に少ないようです。
記憶にあるのは、2021年に「ザ・シネマ4K」の運営会社である東北新社が、放送認定時に外資規制違反があったことへの処分として、事業者認定が取り消された例ぐらいです。
ただし、これは取り消しであって、自主返納ではないのです。
それが5局いっぺんに返納、放送事業終了というのは、日本人にとって初めての経験であるはずです。
もちろん、その予兆はありました。
2025年9月に、総務省「デジタル時代における放送制度の在り方に関する検討会・衛星放送ワーキンググループ第15回」での議論をベースに、撤退の可能性を整理している。
その後、2025年11月に、「デジタル時代における放送制度の在り方に関する検討会 衛星放送ワーキンググループ 第二次取りまとめ」が公表されました。
この取りまとめを俯瞰すると、「4K放送」というフォーマットを維持したい政府と、「衛星放送」というインフラ事業がうまくいかない民放との考えが、かみ合っていない印象があります。
取りまとめにはBS放送の窮状が盛り込まれ、映像コンテンツ制作支援も含めて何らかの政策的テコ入れが必要とされました。
しかしながら、民間放送を政府が資金援助する仕組みは存在しません。
当然、2026年度の政府予算編成にも具体的に何も組み込まれませんでした。
そもそも、「魅力的なコンテンツがあれば成功する」という前提は、正論ではありますが先は長いです。
4Kという高解像度を生かしたコンテンツなどというが、そんなことを言っている時点で考え方が古いです。
手のひらに入るスマートフォンやアクションカメラでさえ4K解像度で撮影でき、ネット配信でも4K・HDRが珍しくない現代において、すでに4Kは撮影・制作の基本フォーマットです。
一部伝送ビットレートなどの都合で、最終的に旧フォーマットであるHDを利用しているだけです。
衛星放送というインフラを維持したいのであれば、最適解は地上波番組の4Kサイマル放送です。
多くの人は同じ番組が高解像で見られるなら、わざわざ地上波を見る必要はありません。
ただし、そうなると、地上波地方局の不要論につながります。
これは民放連が承諾しないでしょう。
民間の力だけで日本中をカバーするという、テレビ放送初期の手法をこれまで維持してきて、地域産業の要となっている放送局も多いのです。
インターネットの高速回線が世界中をカバーする中、方法論としては時代遅れなのは間違いありません。
ところが、日本全国各地のテレビメディア産業を維持するためには、衛星放送を見捨てるという選択をする以外にないのです。
日本で衛星放送が始まった頃をご記憶の方は、おそらく50代以上ということになるでしょう。
日本初のアナログ衛星放送が開始されたのは、1984年のことです。
その前年にテレビ業界に入ったこの記事の筆者は、この時の期待感と大騒動を目の当たりにしました。
当初の衛星放送は、山間部や離島など物理的に地上波放送ではカバーできない地域の難視聴対策と、新たな伝送経路の確保や将来的な多チャンネル化を目的としてスタートしました。
それまでテレビと言えば地上波しかなく、しかも周波数帯域の関係でこれ以上放送局が増える見込みはありませんでした。
ところが、衛星放送の開始で、チャンネルが増えました。
既存の放送局だけでなく、テレビ番組制作会社も自分たちが一躍全国放送局になれるかもしれないというチャンスに、浮き足立ったのです。
実際その時の期待感や高揚感は、このシステムを拡充していけばやがて地上波放送は不要になるという予感でした。
つまり、放送というメディアの地図が書き換わる、新しいテクノロジーへの期待感でした。
1990年代後半から2000年代前半のインターネット黎明期と似た感覚ですが、この雰囲気はテレビ業界内でしか味わえませんでした。
衛星放送と並んで映像配信の主役に躍り出たのが、レンタルビデオサービスです。
元々のビジネスはレンタルレコードでしたが、これは音楽産業の不振を招くなど、ビジネスモデルとして不完全でした。
この反省を生かし、レンタルビデオサービスは慎重に制度設計が行われたのです。
そこで貸し出される映画のビデオテープは、市販品ではなくコピーガードを施したレンタル専用品であり、映画会社や映画配給会社がその主導権を握りました。
セルビデオとしては今更とても売れないようなB級映画でも、レンタルなら利益を上げられます。
とにかくタイトルの多さで勝負しようと、日米の映画配給会社はこぞって過去のタイトルをレンタルビデオサービスへ投入しました。
これが大いに当たり、大きなビジネスへと成長しました。
1980年代前半に起こったこのレンタルビデオと衛星放送を合わせて「ニューメディア」と呼ばれ、一躍時代の花形となったのです。
ここから衛星放送とレンタルビデオ事業は、背中合わせで成長する運命となりました。
その後1990年代に入ると、衛星放送はWOWOWなどの有料映画チャンネルがスタート、さらにはCS局もスタートし、有料マルチチャンネル時代を迎えました。
現在の衛星放送のイメージは、この時代に定着しました。
一方のレンタル事業は、CDレンタル事業を吸収しながら順調に拡大しました。
2000年にソニーが「PlayStation 2」を発売すると、事実上のDVDプレーヤー普及機となりました。
ビデオテープからDVDへのメディアチェンジが起こったことで、さらにレンタル事業は拡大したのです。
しかしながら、2005年頃から光回線が急速に普及すると、映像のネット配信事業が台頭しました。
当初の配信事業者は回線事業者系列でしたが、そのモデルや料金体系は、衛星放送の有料課金に近いものがありました。
やがて外資による格安料金のサービスが日本に上陸すると、それらの事業者は、一部のうまく特徴を出せた事業者を除き、撤退を余儀なくされたのです。
事業者大手の米Netflixの祖業はレンタルビデオ事業者であったことを考えれば、この時点ですでにビジネスモデルとしては有料放送はレンタル事業に勝てなかったのだともいえるでしょう。
どちらが末端のユーザーに近く、ニーズを拾いやすかったか、という話でもあります。
民放5社のBS4K放送は、広告モデルなので視聴者は無料で視聴できます。
よって、今回の撤退は、課金モデルでの競争ではありません。
それは、「選べるか選べないか」の、インタフェースの問題だったのだろうと思われます。
テレビ放送は一方的にコンテンツを送りつけるだけなので、視聴者に選択権はありません。
テレビ局という「神」が決めた番組編成に人生を合わせていく必要があります。
一方、ネット配信は、レンタル事業のようにユーザーが選択し、好きな時間に視聴できます。
神の決定に従う必要はないのです。
それでもまだテレビ放送は、「リアルタイム」の強さで生き残れると信じました。
世界的スポーツイベントのライブ中継は、そのノウハウと、1,000万人単位が同時に見ても負荷が変わらない放送という仕組みによる独壇場だと思われていました。
ところが、前回のWBCは、Netflixの国内独占配信でもリアルタイム性はさしたる問題にならず、配信面では成功しました。
ネットでも、1,000万人単位の大規模視聴ライブ配信は可能でした。
中継・制作技術は、日本テレビが制作受託という形で支えたのです。
受託と言えば聞こえはいいですが、事実上大手テレビ局が下請けになるという、これまでになかった形態でした。
廃止されるBS民放5社の4Kコンテンツは、今後「WOWOWオンデマンド」で無料配信されるそうです。
つまり、プラットフォームとして衛星から降り、衛星放送局として先にネット配信に踏み出したWOWOWへ相乗りするということです。
WOWOWオンデマンドは有料課金サービスなので、無料枠を作るということでしょう。
しかしながら、完全無料では制作費が出ないため、広告モデルでの配信になると考えられます。
民放各社が共同運営する「TVer」でそのまま配信するというわけにはいかなかったのは、地上波番組と肩を並べても勝てないこともあるでしょう。
ともに衛星で苦労したWOWOWと組むことには、一定の筋はあります。
ただし、WOWOWのメインコンテンツは、海外から買ってきた強力なコンテンツです。
民放BS制作の番組とは、明らかに予算も違えばレベルも違うのです。
サービスとしてのカラーにどう馴染ませるかが、課題となるでしょう。
今後、衛星放送というインフラはどうなるのでしょうか？
令和6年末の段階では、2029年度後半にBSとCSの共同衛星を新規に打ち上げるという計画も示されていました。
この時点ではまだ、衛星放送は新規事業者がバンバン参入して拡大するという見込みでの話です。
令和6年9月11日付の「衛星放送ワーキンググループ取りまとめ概要（案）」
ところが、これは衛星放送ワーキンググループ第二次取りまとめでは言及されておらず、計画としてまだ生きているのかどうか、定かではありません。
民放5社が撤退を決めた今、共同衛星打ち上げ計画は少なくなった衛星放送局を一つにまとめるという話に変わってきますが、それは縮小計画としてコスト的に割が合う話なのでしょうか？
元々民放BS5社は自己インフラを持たない放送局で、番組制作中心に動いていました。
これは、番組制作とインフラ運用を別事業者に分けているイギリス型の地上波放送システムに近くなっています。
そして、イギリスでは、もう地上波テレビ放送は電波を止めてネットに移行したらどうか、という議論が進んでいます。
最終的にはそうなるのが自然な形なのかもしれませんが、果たしてわれわれが生きている間に日本でもそれが起こるのでしょうか？
それを確かめるには、なるべく長生きしてみるしかありません。
最近、『4K』ということばをあまり聞かなくなりましたが、「BS4K」民放5社は撤退なのですね。
広告に頼る地上波放送は、そろそろ広告主が広告効果に疑問を持ちだし、急激にシュリンクしていると考えていますが、民放5社はどうやって生き残っていくのでしょうね？
不動産とかは良い場所に持っていると思いますので、どう構造転換していくのか楽しみにしたいです。
「BS4K」民放5社撤退は「衛星放送」終焉の序章か？について、あなたはどう思われましたか？
TOPPANが薬の錠剤に100色以上の印字を可能にし高齢者が見分けやすく！
2026年08月07日(金)
日本経済新聞によると、TOPPANはこれまで赤や黒など一部の色に限られていた錠剤の印字をあらゆる色で可能にする技術を開発しました。
TOPPANホールディングス（HD）は、インクジェットインキで錠剤に印字する際の色を従来の20倍にあたる100色以上に増やしました。
高齢者らが薬を見分けやすくなり、誤飲リスクを低減できます。
インキ原料には調達難が懸念されるナフサ（粗製ガソリン）も使うが微量のため、新製品の供給には影響しないとしています。
印刷に使うシアン（青緑色）、イエロー（黄色）、マゼンタ（赤紫色）の三原色のうち、マゼンタは光を受けると色が薄くなる性質を持っています。
安全性の観点から、これまで医薬品で使うことができませんでした。
耐光性を高め、インキが薄くなる課題を解決したのです。
TOPPANは成分や精製方法を工夫し、耐光性を高めたマゼンタインキを開発しました。
三原色がそろうため、理論上はあらゆる色を表現可能です。
フルカラーの錠剤インキは日本初だそうです。
シアンとイエローのみでは出せるのが5色程度に限られていました。
錠剤に期待する色を安定的に出すのも難しく、黒っぽい印字が多かったのです。
色の似た錠剤の区別は簡単ではありません。
服用する錠剤の種類が多い高齢者らは薬を取り違えるリスクを抱えています。
薬剤師も複数の薬を一つにまとめる「一包化」で、色味の似た大量の薬を確認する作業負担は重くなっています。
豊富な種類の色で印字できる利点をアピールし、錠剤だけでなく薬のパッケージ印刷など周辺需要を獲得していきます。
インキを巡ってはナフサ不足懸念から、関連するメーカー各社が値上げに踏み切っています。
TOPPANも包装材など食品や日用品の全パッケージ品目で価格を引き上げました。
ポテトチップスの包装などでは、使う色の種類を抑える動きも広がっています。
錠剤の印字を多彩な色でできるようにすることは流れに逆行しますが、TOPPANは「使用量は微量で在庫に困っていない。医療現場での事故防止に役立つ」としています。
ホルムズ海峡封鎖といった中東情勢が緊迫化する前から新技術の開発を進めてきたそうです。
色々な種類の薬を飲んでいる方を見ると、間違わないのだろうかと思っていましたが、色を変えて錠剤に印刷できるとなると、素晴らしいことですね。
ユニクロのICタグ（RFID）などもTOPPANだと思いますが、すごい会社ですね。
TOPPANが薬の錠剤に100色以上の印字を可能にし高齢者が見分けやすくなったことについて、あなたはどう思われましたか？
パンダが去った和歌山県白浜町は温泉・ビーチを前面に魅力を再構築！
日本経済新聞によると、ジャイアントパンダ全4頭を中国に返還して1年経ち、集客の柱を欠いた和歌山県白浜町が、従来の観光資源を磨き直しています。
軸となるのが、白砂で有名な白良浜と歴史ある白浜温泉です。
町長主導の観光振興策を矢継ぎ早に打ち出しているのです。
白浜町は2029年をめどに、町営の温泉浴場のうち「白良湯」と「牟婁（むろ）の湯」を合併する形で白良浜近くに新たな浴場をオープンさせます。
足湯施設を改修して「湯畑」も新設します。
源泉から引いた温泉を空気にさらす施設です。
群馬県の草津温泉の湯畑をモデルに、温泉街としての情緒をより濃厚にします。
大江康弘町長は「白良浜と白浜温泉を前面に出し、これから3年で白浜を大きく様変わりさせる」と語っています。
2026年4月、浴場などに温泉を供給する施設「砿湯（まぶゆ）源泉」を改修しました。
あずまやにベンチを設け、温泉卵作りコーナーや顔に蒸気を当てる「顔湯」などを新設しました。
2025年8月には町と観光協会などが白良浜に夜間も営業するカフェをオープンしました。
地元有志らでつくる団体は特設ステージでのピアノ演奏や花火大会などのイベントを開催しました。
こうした振興策も奏功したもようで、町全体での観光客数は横ばいから微増で推移しています。
和歌山県の観光客動態調査によると、2025年の白浜地区の観光客数は309万人で前年比2.8%増です。
7〜8月の夏期や、2026年にかけての年末年始に限っても、ほぼ横ばいとなりました。
南紀白浜観光協会の新藤正悟会長は「パンダ返還は大きな痛手だったが、インバウンドや夏期の海水浴客などの増加で穴埋めした格好だ」と説明しています。
白良浜近くのホテル、三楽荘は「パンダ返還直後は客足が大きく落ち込んだが7〜8月の予約は昨年比で2〜3割増」だそうです。
景勝地である三段壁の近くでは高級ホテルを誘致する計画も進行中です。
東京・羽田空港との間で直行便が運航する南紀白浜空港では、プライベートジェットの格納庫の新設を県に要望するそうです。
海外の富裕層を取り込む狙いです。
一連の振興策の財源として宿泊税を新設します。
1泊の料金ごとに200〜1,000円の4段階で宿泊費に上乗せする形で徴収します。
2027年3月の施行を目指しています。
レジャー施設「アドベンチャーワールド」単体でみると、30年以上にわたり集客を支えたパンダ不在の影響が大きくなっています。
6月の平日午前に訪ねると、入園者の姿はまばらです。
1年前の今ごろはパンダ返還発表後の「パンダ特需」で大混雑でした。
かつてのパンダの運動場では、レッサーパンダが心地よさげに体を丸めていました。
施設を運営するアワーズ（大阪府松原市）によると、例年100万人程度だった入場者数はパンダ返還後、60万人程度に落ち込んだそうです。
アワーズは7月17日までの入場者を対象に、来年3月まで何度でも入園できる「無限アドベンチャーパス」を大人向けに3,000円で販売、高校生以下には無料で配布しています。
飼育する約120種1,600頭の動物をアピールし、入場者数の回復に努めています。
「パンダに頼るあまり、白浜はむしろ停滞していた」と大江町長は振り返っています。
歴史ある温泉街の振興策の成否に大きな注目が集まっています。
今までに、白浜町には何度か行ったことがありますが、パンダがいなくなっても頑張っているのですね。
パンダが出産すると、上野動物園ではニュースになっていましたが、アドベンチャーワールドではニュースになっていなかったのが不思議でしたが、個人的には、アドベンチャーワールドはスゴいなぁと思っています。
こどもたちが小さい頃に、結構、動物園や水族館などに行きましたが（今でもたまに行きますが）、一番、ショーなどが本物だと思ったのが、アドベンチャーワールドです。
一般的に、動物園とか水族館は目玉の動物や魚などがいるのですが、そもそも数が少ないことが多いです。
その中で、当時はパンダもたくさんいましたし、イルカのショーなども数がすごく多いです。
あと、こどもたちが喜ぶので色々な餌やりを今まで経験してきましたが、今までで一番恐かったのはアドベンチャーワールドのサイの餌やりでした（笑）。
キリンの餌やりもありますし、今はやっていないようですが、以前は先着で少しの人数だけでしたがゾウに乗ることもできました。
アドベンチャーワールドにはいつまでも続けてほしいと思います。
もちろん、白浜と言えば『温泉』だと思いますので、湯畑などでも人を集めてほしいですね。
パンダが去った和歌山県白浜町は温泉・ビーチを前面に魅力を再構築していることについて、あなたはどう思われましたか？
法人営業で2024年7月期には年収入高約1.7億円を計上の会計事務所が破産手続き開始決定！
山陽放送によると、民間の信用調査会社「帝国データバンク」は、岡山会計センター株式会社（岡山県倉敷市）が先日、岡山地裁倉敷支部より破産開始決定を受けたことを発表しました。
負債総額は3,300万円とみられています。
岡山会計センター株式会社は1992年12月に設立された会計事務所で、周辺エリアの法人を対象に財務処理などの会計業務を代行し、2024年7月期には年収入高約1億7,000万円を計上していました。
最近、売上高数億円の会計事務所などが破綻していますね。
クライアントを譲渡した代金を考慮したあとの3,300万円なのか分かりませんが、何の負債を抱えていたのでしょうか？
設備投資なのか、売上高に比べて人が多すぎたのか、浪費していたのかなど、分かりませんが、クライアントを指導する立場として、自らは破綻しないような経営をしないといけないなぁと、改めて感じました。
法人営業で2024年7月期には年収入高約1.7億円を計上の会計事務所が破産手続き開始決定となったことについて、あなたはどう思われましたか？
下請け22社に金型を無償で保管させ協議せず費用を払ったクレーン製造大手「タダノ」に公取委が勧告！
読売新聞によると、部品の製造に使う金型を下請け業者に無償で保管させたなどとして、公正取引委員会は、先日、建設用クレーン製造大手「タダノ」（香川県高松市）に対し、下請法（現・中小受託取引適正化法）違反（利益提供要請の禁止）で再発防止などを求める勧告を出しました。
発表によると、タダノは2024～2025年、クレーンの部品の製造を委託した下請け業者22社に対し、発注を長期間行わないにもかかわらず、金型など計314個を無償で保管させるなどしていました。
タダノは、公正取引委員会の調査着手後、下請け業者22社に対し、金額を協議せずに保管費用（計約335万円）を支払っていました。
公正取引委員会はタダノに対し、下請け業者と協議して、不足分の保管費用などを支払うことも求めました。
勧告を受け、タダノは「厳粛に受け止め、求められた措置を速やかに実行する」とコメントを出しました。
我が香川県の企業が下請法違反で勧告を受けるのは、今回が初めてだそうです。
まぁ、力関係が強すぎるのでしょうが、上記以外にも無償で棚卸をさせていたようですし、コンプライアンスに対する意識が低すぎるのではないでしょうか？
低迷している株価も下がっていますし、香川県を代表する企業として頑張ってほしいですね。
下請け22社に金型を無償で保管させ協議せず費用を払ったクレーン製造大手「タダノ」に公取委が勧告を出したことについて、あなたはどう思われましたか？
トラック新法で配送費2倍の試算で書籍取次は「もう運べない」と出版社に取り分増を迫る！
日本経済新聞によると、70年以上続く出版業界の商慣習が揺れています。
法改正を契機に配送費の高騰が見込まれるなか、書籍を書店に運ぶ取次会社が本の収益配分の見直しを出版社に求め始めました。
議論の方向によっては中小出版社の経営問題や書籍の大幅な値上げにつながる可能性があります。
「出版文化のためなら利益が出なくても取次は運び続け、書店も売り続けてくれる。それはもう幻想だ」と、2026年1月、東京都内で開かれた業界セミナーで、書籍取次の業界団体である日本出版取次協会の近藤敏貴副会長（トーハン会長）は出版関係者に訴えました。
近藤氏の念頭にあったのが、改正貨物自動車運送事業法などのトラック適正化2法（トラック新法）です。
2028年6月までに施行されるトラック新法では、燃料費や人件費などを基に国が「適正原価」を定め、下回る運賃での委託・受託を禁じています。
出版業界では書籍取次が数千もの出版社から書籍を集め、全国の書店に配送する役割を担っています。
日本出版取次協会はこの新法により配送費は2倍になると試算しています。
そこで浮上したのが出版業界の聖域とされてきた商慣習の見直しです。
これまで出版業界では本の定価の70%を出版社、8%を取次、22%を書店の取り分としてきました。
出版社ごとに数%程度の違いはあるものの、この比率は3者の協議で70年以上前に取り決め、維持してきたといわれています。
この比率では早晩、取次も書店も立ちゆかなくなります。
口火を切ったのが取次1位のトーハンです。
書籍の定価を上げた上で出版社の取り分は60%、取次は10%、書店は30%とすると、2026年1月、業界関係者が集まった会合で新たな比率のたたき台を示したのです。
定価を一段と上げて取り分を55%、12.5%、32.5%にするという案も出しました。
トーハンの考え方は出版社に値上げを求めた上で、増収分を取次と書店で分け合うというものです。
出版社に入る実額は値上げ前と変わりません。
取次各社の経営は苦しいです。
業界首位のトーハンと2位の日販グループホールディングス（GHD）の2026年3月期の連結決算は、ともに最終赤字となったのです。
トラック新法でさらなる物流コスト増は避けられず、日販GHDの富樫建社長は2026年5月に開いた決算説明会で「取次事業からの撤退も検討しなければならない環境が迫っているという危機感がある」とまで語っています。
紙の書籍の販売減少によって経営が苦しいのは書店も同様です。
日販とトーハンは水面下で複数の出版社と交渉を始めたもようです。
業界の慣習となっている比率を変えるには、紙の書籍販売は苦戦してもIP（知的財産）ビジネスなどで稼ぐ大手出版社の協力が欠かせません。
ただし、出版社側は値上げを伴う比率の変更を簡単にのめない事情があるのです。
「こちらも印刷や資材コストの高騰を受けて大変なのは同じだ」（出版大手）
すでに本の価格は上昇しています。
出版科学研究所によると2025年の書籍1冊あたりの加重平均価格（消費税を含まない本体のみの価格）は1,370円と前年から2.9%上がっています。
5年前と比べると13%高くなっています。
急激な値上げによる書籍離れを防ぐため、「出版社は生活者の負担も考えながら新刊の価格を上げている」（大手出版社幹部）。
出版業界に詳しい専修大元教授の植村八潮氏は「この問題は出版産業の構造を大きく変える可能性がある」と指摘しています。
取次や書店の配分を増やす方向で協議が進めば、体力のない中小出版社の経営はいっそう苦しくなります。
取次を介さず書店に本を送る直取引をメインにする出版社が大幅に増える可能性も考えられます。
取次・書店・出版社の3者が生き残るには「大幅な値上げは避けられないだろう」（植村氏）。
その場合、消費者がついてくるかがカギになります。
電子書籍と大きな価格差をつける出版社があらわれれば、紙離れが進み取次・書店が厳しくなる可能性があります。
出版社の中からは「配分見直し協議には真摯に向き合う」（準大手出版社）という声も出ています。
出版社・取次・書店の3者で成り立ってきた戦後から続く書籍流通のエコシステムをどう守っていくのか、三者三様に悩みは深いようです。
紙の本が売れない時代になっており、書店も万引きなどが多いと言われています。
そうなると、値上げをして書籍取次や書店がもっと利益を取れるようにするのは当然の流れのような気がします。
トラック新法で配送費2倍の試算で書籍取次は「もう運べない」と出版社に取り分増を迫っていることについて、あなたはどう思われましたか？
公共工事談合で香川県があわせて約120億円を受注していた27の業者を最長1年間の指名停止へ！
RSKによると、香川県発注の土木工事の入札で談合を繰り返していたとして、香川県は27の業者を最長1年間の指名停止としました。
指名停止となったのは香川県高松市にある27社で、期間は20社が1年、7社が8か月です。
先日、公正取引委員会が出した排除措置命令などを受けたもので、業者は2024年9月までの約3年間にわたり県発注の土木工事で談合を繰り返し、268件の工事のうち9割以上、あわせて約120億円を受注していました。
香川県は、先日の会見で「県民の信頼を損なうもので断じてあってはならない」と述べ、今後発注する工事への「影響は大きい」として、「県民の生活に支障がないよう慎重に対応したい」としています。
談合は繰り返されますね。
個人的には、指名停止が最長で1年間というのが甘すぎるのではないかと思いますが、どうなのでしょうか？
公共工事談合で香川県があわせて約120億円を受注していた27の業者を最長1年間の指名停止としたことについて、あなたはどう思われましたか？
日産の株主総会でみずほFGからの独立性に疑念で永井取締役の再任案を否決！
日本経済新聞によると、日産自動車が先日開いた定時株主総会で、社外取締役の永井素夫氏（元みずほ信託銀行副社長）の再任案が否決されました。
日産と関係の深いみずほフィナンシャルグループ（FG）からの独立性を疑問視する株主の賛同が得られなかったとみられます。
日本企業の株主総会で会社提案の取締役選任案が否決されるのは珍しいです。
日産の議決権の15%を持つ大株主のフランスのルノーが、独立性の懸念から永井氏選任案などへの議決権行使を棄権する意向を示していました。
永井氏は監査委員会委員長や指名委員会委員などへの就任を予定していたため、日産は役員体制を見直すことになりました。
永井氏を除く、イバン・エスピノーサ社長ら計11人の取締役選任案は可決しました。
一方、株主総会での決議に関する株主提案の議案は否決しました。
永井氏は日本興業銀行（現みずほFG）出身で、みずほ信託銀行副社長などを務めたのち、2014年から日産の社外監査役を務め、2019年から社外取締役を務めていました。
監査委員会、指名委員会、報酬委員会の3委員会で委員を務めていました。
珍しいことが起こりましたね。
金融機関主導で色々なことが行われることを嫌がるところが多いということなのでしょうね。
僕自身も、日産をはじめ色々な会社の株式を持っていますが、確かに、役員の選任については疑問を持つことが多いですね。
最近は紙ではなく、スマホで議決権の行使をしていますが、『すべての議案に賛成』というボタンが出てくることに違和感を感じますし、何かコメントをできるような欄があってもいいのではないかと思っています。
日産の株主総会でみずほFGからの独立性に疑念で永井取締役の再任案が否決されたことについて、あなたはどう思われましたか？
資本金を1億5,678万円まで増資したクラフトビール製造やビアホール運営会社が破産開始決定！
熊本放送によると、熊本県産クラフトビールの製造やビアホールを運営する熊本県熊本市のダイヤモンドブルーイングは、2026年6月5日に熊本地裁から破産開始決定を受けました。
負債総額は債権者138人に対し、約3億6,600万円に上ります。
2016年に設立され、度重なる増資（2024年3月時点で資本金1億5,678万円）やクラウドファンディング、借入金で、自社ビールの製造拡大や飲食店展開を積極的に進めていました。
しかしながら、2020年初旬からのコロナ禍で集客が激減してしまいます。
各種給付金やコロナ対策融資を活用して立て直しを図るも、2021年8月期に債務超過へと転落しました。
その後も赤字決算が続き、借入金の返済が困難な状況に陥りました。
2023年8月期には売上高を1億6,000万円に伸ばしたものの、資金面を改善するほどの利益は出せませんでした。
2024年に入りビアホール3店舗を閉鎖し、ネット販売へ活路を見出そうとしましたが、金融債務が重く資金が底をつきました。
最終的に2024年10月までに残る「World Beer Terminal KAEN」も閉鎖し、事業停止の状況に陥っていました。
昔、地ビールが流行ったときにもその後倒産するところが結構ありましたが、近年再び流行っているクラフトビールも同じ道をたどるのではないかと思っていましたが、とうとう倒産するところが出てきましたね。
ただし、日本のビール市場に占めるクラフトビールのシェアは1～2％くらいと言われていますので、まだまだ伸びしろはあると思いますので、オリジナリティを出して頑張ってほしいですね。
資本金を1億5,678万円まで増資したクラフトビール製造やビアホール運営会社が破産開始決定となったことについて、あなたはどう思われましたか？
公取委の立ち入り検査で明治や森永など6社がアイス価格でカルテルか？
原材料や物流のコスト増を受け、食料品は値上げの動きが広がっています。
公正取引委員会は物価上昇を隠れみのに価格競争を阻害した疑いがあるとみて、カルテル疑惑の実態解明を進めています。
立ち入り検査したのはほかにロッテ、森永製菓、江崎グリコ、赤城乳業（埼玉県深谷市）です。
ちなみに、6社は国内市場で過半数のシェアを持っています。
関係者によると、各社は数年前から全国向け市販用アイスクリームで希望小売価格の引き上げ水準を不当に調整し、競争を実質的に制限した疑いが持たれています。
各社の幹部級が会合や電話、メールで協議し、10〜20円程度の値上げ幅や改定時期について合意していたもようです。
希望小売価格が上がると卸売価格や店頭価格も上昇する傾向があり、公正取引委員会はカルテルで消費者の負担が増えた恐れがあるとみています。
各社は「現在検査が行われていることは事実。全面的に協力していく」などとコメントしました。
各社は2022年以降、原材料や包装資材の高騰などを理由に価格を段階的に引き上げています。
立ち入り対象となったうちの5社は2024年9月出荷分から計94品を5〜13%程度、2025年9月出荷分から計110品目を4〜18%程度値上げしました。
公正取引委員会は生活に身近な商品・サービスにおける物価上昇に便乗した価格カルテルを重点的に摘発しています。
2025年5月に加工食品用ごま油などを巡り、製造大手のかどや製油に2,198万円の課徴金納付を命じました。
軽油販売の価格カルテル事件では2026年4月、石油販売5社を刑事告発しました。
独禁法は価格や生産数量などを調整するカルテルを「不当な取引制限」として禁じています。
違反が認定された場合、公正取引委員会は再発防止に向けた排除措置や課徴金納付の命令を出せます。
なお、違反を自主申告した事業者は課徴金減免（リーニエンシー）制度の適用を受けられます。
僕自身アイスをまぁまぁ食べていますが、数年前と比べるとかなり価格が高くなっているといつも思っていましたが、カルテルが行われていたのですね。
これだけ色々なものの価格が上がっている状況下で、あえてカルテルを結ぶ必要があるのだろうか？と思いますが、なぜやるのでしょうか？
公取委の立ち入り検査で明治や森永など6社がアイス価格でカルテルを結んでいたことについて、あなたはどう思われましたか？
2026年1〜5月はコンサルの倒産・休廃業が過去最多の242件！
日本経済新聞によると、帝国データバンクは、2026年1〜5月の経営コンサルティング業の倒産・休廃業解散の累計が前年同期比11%増の242件だったと発表しました。
集計を始めた2000年以降で、過去最多でした。
負債1,000万円以上の法的整理による倒産と、法的手続きを取らずに事業活動を停止した休廃業、解散を対象に集計しています。
倒産は74件（前年同期比7%増）、休廃業・解散は168件（同13%増）でした。
国内の経営コンサルティング市場（事業者売上高ベース）は2023年度に4兆円を突破し、従業員も17万人に達しましたが、伸び率は縮小傾向にあります。
基礎的なリサーチや汎用的な研修コンテンツの作成などは生成AI（人工知能）によって代替されています。
帝国データバンクは「専門性による差別化を図れない事業者は、生成AIの台頭による下押し圧力に耐えきれず、今後さらに淘汰が加速するとみられる」としています。
儲かると思ってコンサルをやっているところもあると思いますが、当然に、経験や実績がないと厳しい業界でしょうし、AIに取って代わられるでしょうね。
あとは、コロナ禍で補助金ビジネスに走っていたコンサルも補助金が少なくなり、行政書士法も改正されたりしていますので、仕事がなくなっていることでしょう。
2026年1〜5月はコンサルの倒産・休廃業が過去最多の242件だったことについて、あなたはどう思われましたか？
「終わった」と言われたサンマルクをV字回復に導いた戦略！
2026年06月16日(火)
ITmediaによると、サンマルクHDが、業態を拡大しながら業績を伸ばしています。
社長の藤川氏は、なぜこのような戦略を採用したのでしょうか？
「サンマルクカフェ」や「鎌倉パスタ」などのヒット業態で知られるサンマルクホールディングス（以下、サンマルクHD）が、2022年に就任した藤川祐樹社長の下で再び成長軌道に乗りつつあります。
2024年には、牛カツ業態の「京都勝牛」「牛かつ もと村」の運営会社を相次いで買収しました。
さらに、2026年5月には、本社の中核機能を岡山市から京都市へ移転し、グローバル展開を推進する方針を打ち出すなど、従来には見られなかった大胆な動きを見せています。
主力のサンマルクカフェにも改革のメスを入れ、お茶に焦点を当てた新業態を投入しました。
また、パスタ業態でも新たな切り口でのブランド開発を進めるなど、既存事業の見直しにも踏み込んでいます。
こうした取り組みもあり、業績は明らかに回復しています。
2019年に売上高は過去最高となる約700億円に到達し、その後、コロナ禍で落ち込みましたが、今期は第3四半期時点で約660億円で、過去最高の更新が確実視されています。
サンマルクHDの主力業態といえば、駅前の繁華街に多く展開されているサンマルクカフェを思い浮かべる人が多いでしょう。
店内で焼き上げる「チョコクロ」を看板商品とし、コーヒーとともに楽しむスタイルで支持を集めてきました。
サンマルクカフェは1999年、東京・銀座に1号店を出店しました。
パン好きに人気のベーカリーレストラン「サンマルク」が手掛ける低価格カフェとして注目を集めました。
郊外ロードサイドを主戦場とするサンマルクに対し、サンマルクカフェは大都市の駅前立地で成長を遂げていったのです。
しかしながら、2018年3月に402店舗まで拡大した後は伸びが鈍化し、2019年に404店舗、2020年に405店舗とほぼ横ばいにとどまり、出店と同時に閉店も進む状態が続きました。
ブランド誕生から20年が経過し、徐々に時代とのズレが生じ始めていたのです。
ちょうどその頃、都市部の駅前で急速に広がったのがタピオカドリンクで、小腹を満たす軽食として支持が広がりました。
チョコクロとコーヒーを組み合わせる従来の喫茶スタイルは、もちもち食感のタピオカ入りミルクティーを1杯で楽しむ新しい“おやつ”に置き換えられていきました。
こうしたデザート性の高いドリンク分野への対応で、サンマルクカフェは後手に回ってしまったのです。
そこに追い打ちをかけたのがコロナ禍です。
駅前立地を主力としていたサンマルクカフェは、大きな打撃を受けました。
2025年9月時点の店舗数は283店舗にまで減少し、コロナ前から約3割減となりました。
採算性の低い店舗を中心に、閉店を余儀なくされたのです。
こうした反省を踏まえ、サンマルクカフェでは商品戦略の見直しを進めました。
2026年4月24日から7月2日にかけては、「濃密」をテーマにしたシーズン商品4種を投入します。
近年はこのような季節限定商品で新鮮さを打ち出し、来店頻度の向上を図っています。
ラインアップは、「プレミアム濃密抹茶チョコクロ」「濃密抹茶パフェ」「濃密ピーチスムージー」「濃密ピーチティー」の4品です。
抹茶商品は、京都の老舗日本茶専門店「祇園辻利」とコラボしています。
ピーチスムージーは白桃の果肉感を前面に打ち出し、720円とやや高価格ながら満足度の高い仕上がりとなっています。
従来の「低価格カフェ」という枠にとどまらず、多少価格帯が上がっても高品質な商品を提供することで、“滞在して楽しむ場”としての需要も取り込もうとしています。
足元では、この戦略は一定の成果を上げています。
これらの施策を進めているのは、2022年に33歳の若さで社長となった藤川氏です。
藤川氏は三菱UFJモルガン・スタンレー証券に勤める証券マンでしたが、サンマルクHD創業者の片山直之氏に見込まれ、IR担当として転職しました。
ところが、2018年に片山氏はがんで逝去しました。
藤川氏は取締役経営企画室長として、元証券マンの知見を生かした経営を行いました。
同社の無借金経営の伝統を破り、これまで金融機関とのつながりがほとんどない企業であったにもかかわらず、コロナ禍を乗り切る200億円の調達を成功させたのです。
こうした実績により、社長に推されて就任しています。
創業者が目指した売上高1,000億円が、当面の目標です。
サンマルクカフェは縮小路線から反転攻勢へと転じ、新コンセプト「FFH（Fresh Fast Handmade）」を掲げた店舗の展開を開始しました。
Fresh（新鮮・焼きたて）、Fast（素早い提供）、Handmade（店内手作り）にこだわった新しい店舗のモデルで、その1号店「サンマルクカフェ＆茶 新宿御苑前店」を開業しました。
「サンマルクカフェ＆茶」は、2025年7月に展開を開始した新業態で、お茶需要の高まりを背景に、従来のメニューにお茶系の品を加えたものです。
黒糖タピオカ入りドリンク4種類、フルーツティー2種類、そしてエッグタルトなどのフードメニューが、限定商品として販売されています。
さらに「FFH」では、従来の焼き立てパンを選んで買う方式に加えて、注文を受けてから目の前で調理する、ホットサンドやホットドッグを導入しました。
サンマルクHDの、セントラルキッチンを設けずに店内調理にこだわる提供法をより深化させた形を採用したのです。
サンマルクHDは、サンマルクカフェとサンマルクカフェ＆茶を立地によって出店し分け、今後は商業施設内の店舗に加え、路面店を中心に展開していく方針です。
3年後の2029年度には、約90店舗増の370店舗を目標とし、コロナ前の店舗数回復を目指しています。
コロナ禍での資金調達に成功した藤川氏は、守りにとどまらず攻めに転じました。
これまでM&Aに積極的なイメージがなかったサンマルクHDですが、2024年11月、牛カツ業態で業界トップの京都勝牛を展開するジーホールディングスを買収し、傘下に収めました。
さらに翌12月には、業界2位の牛かつ もと村を展開するB級グルメ研究所などをファイブグループから買収しました。
わずか1か月の間に、牛カツ業界の上位2ブランドを取り込む異例の動きを見せたのです。
この連続買収は外食業界に衝撃を与え、その狙いを測りかねるとの声も広がりました。
しかしながら、藤川氏は、「京都勝牛のM&Aが成立すれば、もと村も買収するつもりだった」と、当初からの構想であったことを明かしました。
牛カツ2社の買収の狙いは、商業施設への出店において、同一業態のブランドを複数持つことで、競合の参入余地を狭めることにあります。
例えば、隣接するショッピングセンターに京都勝牛が入っている場合、テナント誘致の担当者は「同じブランドは避けたい」と考えます。
その際に、別ブランドである牛かつ もと村を提案できれば、より幅広い出店機会を取り込むことができるのです。
両者はこれまでライバルであり、業態も近いのですが、価格帯や提供スタイルなどに違いがあるため、すみ分けが可能です。
大きな商圏であれば、牛カツの複数ブランドを展開することで、幅広い需要を取り込むことができます。
実際、京都勝牛は国内約60店舗、海外にも25店舗を展開し、一方のもと村は国内約30店舗、海外2店舗と、まだ拡大余地を残しています。
この2ブランドを傘下に収めたことで、サンマルクHDは牛カツ市場の9割以上を握り、事実上の独占状態を築いたのです。
牛カツはインバウンド需要が多く、渋谷、新宿、大阪、京都の店舗は多くの外国人客でにぎわっています。
アジア圏に加え欧米からの観光客にも人気が高く、海外展開の伸びしろは大きいでしょう。
牛肉の料理なのでイスラム圏も視野に入り、豚かつよりも有利な面もあります。
こうした需要を見据え、サンマルクHDは2026年5月、本社機能の一部を京都に移転しました。
牛カツのグローバル展開を本格化させる構えです。
これに先立ち、大阪・関西万博にも「京都勝牛」を出店し、国内外への認知拡大を図りました。
藤川社長が目を付けたのは、牛カツ市場だけではありません。
商業施設においてパスタは安定した需要がある一方、入居するチェーンは固定化され、新規参入が進んでいない点に着目しました。
そこで開発したのが、「鎌倉パスタ」の新業態「おだしもん」です。
2023年7月、東京都足立区の「北千住マルイ」に1号店を出店しました。
店内で仕込むだしをベースに、「かけだし」「つけだし」といった新しいスタイルのメニューを展開しています。
いわば、和のスープパスタの進化形です。
さらに特徴的なのが、和テイストのスイーツの強化です。
「宇治抹茶モンブラン」や「ほうじ茶ティラミス仕立て」などを取りそろえ、カフェ利用も想定した設計となっています。
これにより、従来弱点だったランチとディナーの間の客足が落ちる時間帯でも集客が進み、来店動機の拡張に成功しています。
それに加えて、おだしもんでは従来のパン食べ放題に代わり、店内で手作りした豆腐を食べ放題で提供しています。
ヘルシー志向を打ち出すとともに、できたての豆腐を好きなだけ楽しめる点が、他店との差別化要素となっています。
このように、サンマルクHDは藤川氏の下で大きくかじを切りました。
コーヒー中心から脱却してお茶需要を取り込み、高成長が見込めるブランドの取得によるインバウンド・海外展開を強化し、レストランのカフェ需要を創出するなど、多面的な施策で顧客の来店機会を広げています。
こうした戦略が実を結び、「サンマルクは終わった」という評価は払拭されつつあります。
サンマルクHDは今、再び成長軌道に乗り始めました。
グローバル展開も視野に入れつつ、どのように業績を伸ばしていくのでしょうか？
今後の藤川氏のかじ取りから、しばらく目が離せません。
僕も、サンマルクHDは終わったと思っていましたし、なぜ、京都勝牛なの？と思っていましたが、V字回復しているのですね。
京都に一部の本社機能を移したことも知りませんでした。
今後、どうやってさらなる成長を成し遂げていくのかウォッチしていきたいと思います。
「終わった」と言われたサンマルクをV字回復に導いた戦略について、あなたはどう思われましたか？
紳士服業界でAOKIHDが青山商事を抜き首位交代！
WWDによると、紳士服専門店の2強の売上高が2026年3月期決算で初めて逆転しました。
長らく業界首位を走っていた青山商事は前期比3.4％減の1,890億円、2位だったAOKIホールディングス（HD）は前期比1.0％増の1,945億円となり、青山商事を抜いたのです。
ただし、紳士服市場はダウントレンドのため、アパレル以外の事業の成長性に左右される構図になっています。
青山商事もAOKIHDも事業の多角化を進めており、売上高において青山商事は約34％、AOKIHDは約47％をアパレル以外の事業が占めています。
アパレルに絞ると青山商事の売上高の方が依然として大きくなっています。
青山商事のビジネスウエア事業（「洋服の青山」「スーツスクエア」「麻布テーラー」など）は前期比6.6％減の1,242億円、AOKIHDのファッション事業（「AOKI」「オリヒカ」など）は同0.3％増の1,028億円でした。
AOKIHDが首位に立った要因としては、アパレルの売上規模を維持しつつ、時間をかけて他事業を育成してきたこが大きいようです。
複合カフェ「快活クラブ」、フィットネスジム「FIT24」などのエンターテインメント事業の売上高は767億円（同1.0％増）に達します。
営業利益はファッション事業の85億円に対し、エンターテインメント事業は72億円であり、安定した収益源になっています。
両社の本業である紳士服はオフィスのカジュアル化によってスーツ離れに歯止めがかかりません。
青山商事は長年、メンズスーツ（セットアップは含まない）の販売着数を公表しています。
それによると、2016年3月期は222万着だったのが、2026年3月期には95万着へと10年間で半減しました。
オーダースーツ人気によって平均販売単価は2万7,484円から3万4,917円へと上昇していますが、販売着数の減少をカバーするには至っていません。
青山商事もAOKIHDも祖業であるメンズスーツだけでなく、働く女性のため服やオフィスのカジュアル化に対応した服の拡充、そしてアパレル以外の事業多角化が生き残りのカギになっています。
僕もスーツをほとんど着なくなって久しいですが、紳士服業界は厳しいでしょうね。
青山商事は紳士服店を閉店したところでDAISOをやったりしていることは知っていましたが、AOKIホールディングスも紳士服以外に注力しているのですね。
こういうトップと2位が競い合っている業界というのは、ライバルに勝つために色々なことを考えるでしょうから面白いですね。
今年はクールビズでハーフパンツを流行らせようとしているようですが、どうなるのでしょうね？
紳士服業界でAOKIHDが青山商事を抜き首位交代となったことについて、あなたはどう思われましたか？
ヤマダ・エディオン統合で家電量販1強時代へ！
ヤマダホールディングス（HD）とエディオンの経営統合が実現すれば、2012年以来の大型案件となります。
家電市場はこれまでの安売り戦略から、独自家電の開発に競争軸がシフトしつつあります。
売上高で2位の2倍を超える「1強」の巨大チェーンの誕生で家電量販の再編劇は最終章を迎えます。
ヤマダHDとエディオンは、先日、「経営統合について検討していることは事実」と発表し、その後、経営統合に関する基本合意書を締結したと明らかにしました。
家電量販は再編を繰り返して規模の経済を追求することで成長してきました。
エディオンは2002年に中国地方などを地盤とするデオデオと、中部地方を中心に店舗を展開するエイデンの持ち株会社として発足しました。
関西地盤のミドリ電化や「100満ボルト」を手掛けていた北陸系のサンキューなど全国規模で有力量販チェーンを取り込んで勢力を拡大しました。
2026年3月期の連結売上高は7,937億円で業界5位です。
業界最大手のヤマダHDは2012年に九州が地盤でかつて最大手だったベスト電器を買収しました。
同年はビックカメラもかつて最大手だったコジマを買収し、合従連衡が一気に進んだ年でもありました。
多店舗展開と低価格戦略で地方での競争を制し、出店規制の緩和を追い風にした大型化でシェアを伸ばしたヤマダHDと、主要駅前に出店する都市型のビックカメラが更なる規模拡大を目指して火花を散らしました。
家電量販の勝ち組企業同士の「決勝リーグの始まり」と指摘する声もあがりました。
2012年に起こった前の大再編の背景にあったのは、アマゾン・ドット・コムをはじめとするインターネット通販の急速な普及です。
ヤマダHDの山田昇会長はベスト電器の買収発表会見後に「店舗がない地域の市場をアマゾンにとられている」と危機感を示していました。
今回、ヤマダHDとエディオンが経営統合に動くのは家電量販店のビジネスモデルが転換点を迎えているためです。
薄利多売の安売りで成長してきましたが、ネット通販が消費者の日常生活まで浸透し量販店の店頭で品定めだけをする「ショールーミング」の傾向が小型家電を中心に一段と強まりました。
買い替えサイクルの長期化に加え足元の物価高が追い打ちをかけています。
値引き頼みの集客策はもはや限界に近いでしょう。
家電メーカーの販売戦略の変化も大きな要因です。
パナソニックは2020年、メーカー側が家電の販売価格を指示する「指定価格制度」を一部で試験導入し、2021年から本格展開を始めました。
値崩れを防ぎ収益改善につなげる狙いで、量販側は値引き販売による差別化がしにくくなったのです。
日立製作所も同様の制度を2023年から導入しました。
メーカー側が安売りではなく「適正価格」での販売戦略にカジを切ったことで、家電量販の競争軸は商品開発力に移ってきました。
かねて安売りに慎重だったノジマは2026年4月、日立の白物家電事業を買収すると発表しました。
製販を一体化する「垂直統合モデル」を確立し、高付加価値品の販売を主体とした成長を目指します。
野島広司社長は「（ノジマが分析する）顧客ニーズに対して、日立の技術を合わせることで素晴らしい商品を世の中に出していける」と語っています。
ヤマダHDも規模拡大一辺倒ではなく、収益性を重視する戦略です。
従来は重点テーマとして「売上高と経常利益」をあげていましたが、2026年5月に公表した2026年3月期の決算資料では「総資産回転率と売上高純利益率」への変更を表明しました。
収益改善の大きな武器の一つとみるのが採算性が高いプライベートブランド（PB）家電の拡充です。
ヤマダHDはドラム式洗濯機や冷蔵庫など大型家電も含むPB商品を投入しています。
エディオンもPB家電を成長の柱に据えており、売上高の4割弱をPB販売が占めるようになっています。
かつて家電量販店の売り場の主役だった国内家電は次々と外資系の傘下に入り、存在感が低下しています。
国内家電メーカーが衰退する中で、日本の消費者ニーズに合った家電の品ぞろえを拡充するためには小売りが主体となった独自商品の開発が欠かせません。
ヤマダHDとエディオンは両社が組むことで家電分野での製造小売り（SPA）への脱皮を加速する。
国内の家電量販店の企業数はなお多いです。
物価高を受けて家電の買い替えサイクルはさらに伸び、市場競争は一段と激しくなっています。
ヤマダHDの山田会長は「（家電量販は）いずれ3、4社に収束する」とかねて語ってきました。
ヤマダHDとエディオンの売上高を単純合算すると2兆5,000億円規模となり、ビックカメラの2倍以上となるメガ家電量販店が誕生します。
ヤマダHDをはじめ、ビックカメラやノジマ、ヨドバシカメラ、ケーズホールディングス（HD）、エディオン、Joshinの大手7社がしのぎを削っていた構図は変わり、ヤマダHD・エディオン陣営が大きく競合を引き離すことになります。
売上高で1兆円〜7,000億円規模のビックカメラやノジマなど4社を軸に個性の強い他社がさらなる再編に動き出す可能性があります。
最終章が始まりました。
統合となると、購買力がかなり高まるでしょうから、他社と仕入値がかなり変わってくるでしょうね。
他社もこのままではヤバいと思って、次なる統合が出てくるでしょう。
社数が少なくなると、価格が上がるかもしれませんので、消費者としては、良い面と悪い面がでてくるかもしれませんね。
ヤマダ・エディオン統合で家電量販1強時代へ突入することについて、あなたはどう思われましたか？
パドレス買収の新オーナーは桁外れの大富豪でドジャースから「FA市場の主役を奪う」！
2026年06月08日(月)
東京スポーツによると、MLBのパドレスが投資会社クリアレイク・キャピタル社の創業者ホセ・E・フェリシアーノ氏と妻クワンザ・ジョーンズ氏に39億ドル（約6,200億円）で売却されることがアメリカのメディアで一斉に報じられ、衝撃が走りました。
前オーナーのサイドラー家が利権をめぐって係争を繰り広げてきた中、MLB過去最高額でプエルトリコ系の資産家夫妻が買収するとみられ、今後の西海岸はもちろん、MLBにおけるパドレスの存在が大きく変貌する可能性が出てきています。
アメリカのメディア「アルバット」は「この新時代を支える財力は桁外れでスティーブ・コーエン氏のメッツ買収額（24億ドル）を凌駕する。900億ドル以上の資産を運用する企業の創業者であるフェリシアーノ氏は一流のチームを難なく吸収できるほどの資金力を持っている。この規模の資金力こそファンが待ち望んでいたものだ。かつての栄光を取り戻し、既存のヒエラルキーに挑戦するための武器なのだ」と伝えています。
MLBではヤンキース、メッツ、ドジャースが3大金満球団とされ、特に近年のドジャースは大谷翔平選手の存在によって著しい経済的成長を遂げています。
FA補強の勢いは他の追随を許さず、ぜいたく税をいとわない選手の大型契約、年俸高騰がサラリーキャップ制導入の流れに拍車をかけるなど〝悪の帝国〟とも揶揄されています。
パドレスとドジャースとの年俸総額は年間で1億ドル（約158億円）もの開きがあるとされ、それはワールドシリーズ連覇を遂げたチームとの実力差でもあったのです。
しかしながら、新オーナーの潤沢な資金力を持ってすれば「トレードやFA市場の主役になることが予想される。サンディエゴは経済大国への道を約束され、初のワールドシリーズ制覇を目指す街へと変貌を遂げる」と見ています。
もちろん2026年12月に期限切れを迎える労使協定の変更を見据え「新オーナー陣は投資がムダにならないよう慎重に立ち回らなければならない」とも付け加えました。
ライバルと言われながらも長年、後塵を拝してきたパドレスが勢力図を一気に塗り替えるチャンスを迎えました。
西海岸の盟主の座をドジャースから奪いにかかるでしょう。
パドレスは先日、サッカーのイングランド・プレミアリーグのチェルシーで共同オーナーを務めるホセ・E・フェリシアーノ氏らの投資家グループに球団を売却することで合意したと発表しました。
チーム公式サイトが伝えました。
2026年6月のオーナー会議で承認される可能性があります。
フェリシアーノ氏らは球団を通じて「パドレスは単なる野球チームではありません。サンディエゴにおいて、コミュニティー、つながり、そして帰属意識に根ざした、人々を結びつける存在です。人生とビジネスのパートナーとして、そして家族として、共にこの新たな章を歩んでいけることを光栄に思います」などとコメントしました。
アメリカのメディアによると売却額は大リーグ史上最高額の39億ドル（約6,123億円）に上る見込みです。
パドレスにはダルビッシュ有と松井裕樹が在籍しており、2025年11月に球団売却を検討すると発表していました。
ファン・ソト選手の年俸や、今回のWBCの他国の参加メンバーを見ると、大谷選手がMLBの価値をかなり上げたと思いますが、やはり、金持ち球団とそうでない球団の格差はすごくあると思いますね。
こういう方が現れると、勢力図がガラッと変わる可能性があるので、そういったところもMLBの醍醐味でもありますね。
ただし、ドジャースとは同じ地区なので、どうなることやら･･･。
パドレス買収の新オーナーは桁外れの大富豪でドジャースから「FA市場の主役を奪う」ことについて、あなたはどう思われましたか？
カシオの10万円の「漆塗り電卓」の完売が相次ぎ反響は「想定以上」！
日経MJによると、カシオ計算機が祖業の電卓で高級機種を開発し、贈り物やお土産需要の開拓をめざしています。
2026年4月9日に世界650台限定で約10万円となる漆塗りの電卓を発売したところ、主要な家電量販店のネットショップでは1週間あまりで完売が相次ぎました。
スマートフォンの普及で一般電卓に逆風が吹くなか、新たに百貨店や高級文具店といった販路も模索します。
電卓の旗艦モデル「S100X」の外装に漆を塗った「漆Edition」（9万9,000円）を投入しました。
「S100X」は山形カシオで組み立てをする日本品質を訴求する製品で、従来品の価格は公式ストアで4万円弱と、もともと高級電卓に分類される機種です。
福井県鯖江市に拠点を持つ老舗漆器メーカー、山久漆工の熟練職人が漆を塗る。作業のほとんどを塗師の梅田隆次氏が手掛け、手作業で一つ一つ塗るため、仕上がりには約1か月を要するそうです。
カシオの担当者は売れ行きについて「想定以上に好調だ」と手応えを語っています。
需要はビジネスパーソンによるプレゼント用途が中心となりますが、公認会計士が自分で使うニーズもあるそうです。
発売が発表されてからは漆モデル以外も含め「S100X」全体の販売が1.5倍に増える相乗効果もありました。
カシオは贈答品としての需要を想定するデザイン性の高い電卓を相次ぎ開発しています。
漆モデルに先立って2026年1月に発売したのが、インバウンド（訪日外国人）に人気の高い葛飾北斎の名画「冨嶽三十六景」を外装にあしらった電卓です。
公式ストア価格は5,500円と一般的な電卓としては高いものの、発売初月の売り上げは従来モデルと比べて約2倍にのぼりました。
電卓の数字が書いてあるキートップ部分からパネルが一枚の絵としてつながるデザインが特徴で、キートップ部分にも絵柄を載せるのは難しく、新たな試みだったそうです。
営業本部国内営業統括部の飯川稜太さんは「新千歳空港や楽器店のインバウンド向けコーナーなど新たな販路の拡大につながった」と手応えを語っています。
カシオが贈り物やお土産向けといった新たな販路を模索している理由の1つに、一般電卓の国内市場の縮小があります。
スマートフォンには電卓が標準機能として搭載されており、わざわざ電卓を買う人が少なくなっています。
そうしたなか、身の回り品の品質にこだわりを持つビジネスパーソンをターゲットに絞った商品を開発し、一定の成果をあげています。
海外需要の取り込みも狙っています。
海外におけるカシオのブランド認知度は高くなっています。
カシオの関数電卓はフランスやスペインなどの欧州主要国でシェア8割を持っています。
中等教育から関数電卓を使う国もあり、カシオ製品に触れる機会が多くなっています。
人気を裏付けるように、市場では精巧に似せられた偽造品も出回っています。
カシオの教育事業部アドバンス企画部の玉本真一室長は「100円均一ショップでも買える電卓だからこそ、品質による差別化で勝負する。今後も日本らしい製品を投入したい」と話しています。
僕は公認会計士・税理士で、電卓には興味があり、仕事でも使っていますが、この電卓の発売についてはカシオからのメールで知っていて、どのような人が10万円の電卓を買うのだろうか？と思っていましたが、売れるのですね。
個人的には、葛飾北斎の電卓は発売時に買おうかと悩みました。
あとは、ビジネス的にも、電卓の販売の仕方は参考になるでしょうね。
カシオには頑張ってもらいたいです。
カシオの10万円の「漆塗り電卓」の完売が相次ぎ反響は「想定以上」であることについて、あなたはどう思われましたか？
日経銀行ランキングでみずほ信託銀行が初の首位！
日本経済新聞社は商品力やサービスの使いやすさで利用者がどの銀行を評価しているかを分析する2026年の「NIKKEI Financial（NF）銀行ランキング」をまとめました。
総合首位はみずほ信託銀行で、2位には福岡銀行が入りました。
事業承継や資産運用・管理の分野で顧客のニーズをうまくくみ取った銀行が支持を集めたようです。
利便性、商品サービス、接客応対、企業姿勢、収益性の5つの項目について利用者への調査などを日経リサーチと実施し、各項目の得点の合算を偏差値にして順位をつけています。
調査の実施は今回で3回目です。
有効回答数50以上の72行でランキングにしています。
詳細は金融デジタルメディア「NIKKEI Financial」で公開しました。
ランキング上位には信託銀行が目立ちました。
首位のみずほ信託に続き、3位には三菱UFJ信託銀行、6位にSMBC信託銀行が入いりました。
日本の家計金融資産の過半を60歳以上が保有しているとみられ、老後の資産管理や相続、終活ニーズが拡大しています。
長期・継続型のサービスで顧客の信頼を獲得しているようです。
みずほ信託銀行が力を入れるのは創業者やその一族が経営の中心を担うファミリー（同族）企業への助言サービスです。
2025年度に相談を受けた社数は500社超と、2024年度比2倍に増えました。
笹田賢一社長は「承継は1社、1人ごとに事情が異なる。信託ビジネスで培ったオーダーメードの提案力を生かせる」と話しています。
三菱UFJ信託銀行は富裕層向けの専門会報誌を通じた情報発信で、顧客との接点を深めています。
単身高齢者を支える「おひとりさまライフサービス」にも定評があります。
地方銀行も上位に食い込みました。
ふくおかフィナンシャルグループ傘下の福岡銀行は企業姿勢などに高い評価が集まり、前回調査の13位から2位に急浮上しました。
14位に入った我がうどん県（香川県）地盤の百十四銀行は接客応対への評価が高かったようです。
両行に共通するのは「貯蓄から投資へ」という大きな流れのなかで、地域住民とのつながりという強みを金融商品の販売に生かそうとしていることです。
福岡銀行は投資信託の運用成果や安定性を5段階で評価する内製システムを導入しています。
投信の専門人材を本部で増やし、オンラインで全店を支援しています。
百十四銀はフルサービスの「高機能店」に高度な金融商品を説明できる人員を配置しました。
メガバンクの最高位は2025年に続き、三井住友銀行（4位）でした。
個人向けサービス「Olive（オリーブ）」が750万口座に達しました。
日銀の利上げで「金利のある世界」が定着し、預貸業務の収益も改善しています。
ネット銀行間による上位争いも激しくなっています。
各行とも固定費を抑えられる強みを生かし、預金金利引き上げ競争をけん引してきました。
個人向け金融・決済・投資のハブを目指してサービス拡充を急いでいます。
今回の調査ではauじぶん銀行が総合ランキング5位に入り、ネット銀行の中で最高位となりました。
スマホアプリの使い勝手の良さに定評があります。
結びつきの強かった三菱UFJ eスマート証券（旧auカブコム証券）との関係は維持しつつ、SBI証券との口座連携サービスを始めました。
人工知能（AI）の急速な進化は銀行経営の競争軸を変える可能性があります。
利便性への評価が高い11位の楽天銀行はバックオフィスの自動化など4つの分野でAI活用を進めています。
AIを活用したサービスによって顧客の利便性を高めるだけではなく、他社に先駆けて導入できるかどうかも重要となってきます。
個人的には疑問符が付くところもありますが、サービスで競い合ってほしいですね。
普通に金融機関に行く身としては、窓口やキャッシュカードコーナーの待ち時間、車での金融機関への出入りのしやすさ、駐車場の車の停めやすさなどが気になります。
日経銀行ランキングでみずほ信託銀行が初の首位になったことについて、あなたはどう思われましたか？
飲食の行列を飛ばし「倍払う」ファストパス利用の半数が若者の非リッチ層！
田は混雑時には入店まで2〜3時間かかる行列店です。
そんな行列を横目に、一人の女性が店の軒先へと向かいました。
すると3分ほどで店員が呼び出し、そのまま店内へと入り、料理を堪能したのです。
女性が利用したのがファストパスです。
店頭に掲示されているQRコードを読み込み、クレジットカードでファストパスを購入する仕組みです。
ファストパス代は1,500円と、看板メニューである「塩鴨つけ蕎麦」の値段（平日は1,290円）を上回ります。
それでも「一日観光で京都に来ているが、並ぶ時間は惜しく、1,500円なら買ってもいいと思った。空き時間をつくれたので、これから八坂神社に行きます」と笑顔でした。
東京都の女子大学生2人もそれぞれ1,500円のファストパスを購入しました。
「おなかがすいたし、並びたくもない。仮に1枚5,000円だったとしても買っていた」
このサービスはSuiSui（スイスイ、栃木県那須塩原市）が手掛けています。
2023年秋からサービスを始め、現在は東京や大阪府、愛知県といった大都市を中心に約80店舗が導入しています。
最大の特徴は、混雑状況などに応じてファストパスの価格が変動する仕組みです。
まず業種や客単価、待ち環境など6つの指標を基に価格を決定します。
チケットが売れ続ければ自動的に価格が上がり、一定の時間内に売れなくなれば価格を戻します。
上げ幅やタイミングは店によって変えています。
飲食店側は初期費用が不要で、ファストパスの販売代金を店とスイスイが折半します。
店側は一人でも多くの客に買ってもらいたいところですが、スイスイは入店客全体のうちファストパス利用者の割合を最大10%に設定します。
割り込む形で入る客が増えすぎることで、店のオペレーションに支障が出ないようにするためです。
繁盛店の証しである行列を一定程度保ちたい、という店側の事情も考慮しました。
ロシアによるウクライナ侵略に端を発したエネルギー価格の上昇を受け、原材料価格は上昇が続いています。
飲食店も段階的にコスト上昇分を料金に反映していますが、値上げ幅によっては客の減少にもつながりかねません。
その分、ファストパスは店側が値上げ以外の手段で収益を得られる点でメリットが大きいのです。
田は2024年春にスイスイのサービスを導入しました。
現在のチケットの最低価格は1,500円で、1枚売れるごとに1,500円上昇していきます。
販売代金は月平均30万円に上り、2025年11月には過去最高の41万9,000円を達成しました。
1,000円刻みで価格が上がっていた時期に、チケット価格が最高値の8,000円を記録したのです。
平均単価（約1,500円）の6倍に匹敵します。
店内の飲食による月間売上高は800万円強といい、ファストパス代は新たな収益の柱となっています。
オーナーの柴田英行さんは「従業員の数も運営コストも導入前後で変わっておらず、チケットの収益がそのまま『純利益』になる」と話しています。
味噌カツチェーン「矢場とん」の運営会社、矢場とん（愛知県名古屋市）も現在は同市内6店舗でスイスイを採用しています。
このうち、名古屋駅前にある「エスカ店」は回転率が高く、列がどんどん進みます。
このため、チケットの最低価格は500円と客単価（約1,800円）より安く設定しています。
1,000円が3枚売れると、その後は500円刻みで上がります。
エスカ店だけで月20万円を稼ぐそうです。
矢場とんの鈴木拓将代表は「料理宅配も1つの収益源だが、販売価格に応じてマージンが取られるため、料金を店より引き上げざるを得ない」と漏らしています。
スイスイは「飲食店になかった新たな領域を収益源として確立している」と評価しています。
このほか、東京駅直結の八重洲地下街（ヤエチカ）にある「東京ラーメン横丁」でも全7店がスイスイを導入しています。
昼休みに「元祖油堂 油そば」を訪れた40代の男性会社員は、500円のファストパスを購入しました。
常に混雑する昼食時は毎回使うといい、既に5回程度利用しています。
「時間が限られるので待たずに入りたい。約1,000円のラーメンに500円のファストパス価格は妥当かなと思う」
つけ麺店「つじ田 銀座店」（東京都中央区）では9割の利用がインバウンド（訪日外国人）客で、ファストパスの売り上げは月25万〜40万円になります。
スイスイは英語や中国語、韓国語にも対応しています。
スイスイはサービス導入にあたり、約8か月の期間をかけ、利用者の購買意欲がどのように変化するかを実際の店舗で検証しました。
佐藤慶一郎代表は全国の行列店に片っ端から電話をかけました。
1日あたり5万円の協力金に加え、期間中にチケット販売で得られた収益をすべて店舗に支払うという条件で協力を仰いだのです。
その上で列に並ぶ客に「行列を飛ばす有料サービスを利用したいか」「いくらなら払えるか」などを尋ねました。
チケットの試験販売もしました。
東京都内の人気ラーメン店で一律500円で販売したところ、通常の行列とスイスイの行列の2つが発生し、大クレームに発展したのです。
そこで価格の変動で混雑を一定程度コントロールする必要性を痛感したそうです。
利用者の購入意欲が増すのが「体感で30分以上待ちそうだ」と感じた時だということも判明しました。
目安は利用者の前に10組20人が並んでいた時で、屋内か屋外かといった「待つ環境」で変動することも分かりました。
こうした試行錯誤を重ね、サービス導入にこぎ着けたのです。
ファストパスはこれまでテーマパークなどで導入され、「富裕層向けのサービス」との見方もあります。
ただし、スイスイによると、利用者の約7割は20〜30代が占め、年収別では500万円未満が半数に上っています。
チケットの平均価格は900円と、ランチ1回分相当の金額を支払っている計算です。
スイスイの佐藤代表は「お金があるかないかの二元論ではなく、行列に並んだその瞬間の時間価値がどれほどかによって購入するかどうかが決まる」と説明しています。
スイスイのデータでは、大学生が旅行中やデート中に客単価が1,000円の店舗に並び、2枚で6,000円のチケットを購入していました。
待つという無駄な時間を減らし、浮いた時間を別の目的に使いたい、という消費者心理が働いているとみられます。
足元の利用は増えています。
1人あたりの決済額は2025年が815円と、2024年（436円）に比べて9割増えました。
2026年1〜3月の利用者のうち、6%にあたる約150人が過去に一度はファストパスを利用したことがあるそうです。
導入店が80店舗であることを加味すれば、一定数の利用者が支持しているといえます。
飲食店におけるファストパスは利用拡大が見込まれ、同様のサービスを手掛ける企業もあります。
予約管理サービスのテーブルチェック（東京都中央区）は2024年にファストパスサービスを開始しました。
ラーメンチェーン「一蘭」などの麺類を中心に、カフェやパンケーキ店など約100店が導入しています。
店舗を訪れる前に日時や人数を指定して購入できるのが特徴です。
事前に予約することで旅先の計画が立てやすくなります。
谷口優代表は「当初は店の客単価をチケット価格の上限にしていた。要望を受けて引き上げたところ、それでも飛ぶように売れた」と需要の大きさに手応えを感じています。
全国には50万店ほどの飲食店があるとされています。
このうち30分以上並ぶ行列が発生する繁盛店は約1万店あると、スイスイの佐藤代表は試算しています。
足元では観光地や繁華街に立地する店が中心となりますが、チケット代の設定などによっては利用シーンが広がりそうです。
いわゆる『Z世代』の特徴として、タイパ（タイムパフォーマンス）を重視すると言われますが、そこをよく突いたサービスですね。
やはり並ぶのは嫌という人は一定数おられるでしょうから、今後、どんどん広がっていくでしょうね。
我が会計業界も、『タイパ』を意識したサービスが必要かもしれませんね。
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企業統治指針を5年ぶり改訂し「現預金の有効活用を」とカネ余りに圧力！
企業が抱える現預金を有効活用できているか、取締役会に検証を求める項目を盛り込みました。
現預金を含めた経営資源を適切に配分し、成長に向けた設備投資やM&A（合併・買収）を促します。
指針の改訂は5年ぶりになります。
同日開いた有識者会議で大筋了承を得ました。
ガバナンス・コードは企業が持続的な成長と、中長期的な企業価値の向上を目指して従うべき行動指針です。
企業は各原則を順守するか、順守しない場合はその理由について説明する「コンプライ・オア・エクスプレイン」と呼ぶ形式をとっています。
改訂案では取締役会に対し、収益力などの目標を示したうえで、実現のために成長投資や事業構成の見直しをどう進めるか具体的に説明するよう求めました。
現預金や政策保有株といった金融資産、不動産などの実物資産については「成長投資に有効活用できているかを含め、不断に検証を行うべきである」と記しました。
成長投資には設備投資や研究開発、M&Aのほか、賃上げや社員研修などの人的資本への投資を含みます。
成長投資を促す項目を盛り込んだ背景に、企業がお金を抱え込みすぎているという政府の問題意識があります。
2025年3月末時点の東証プライム上場企業の現預金（金融や日本郵政など除く）は約115兆円と、過去10年間で4割強増えています。
市場の関心は高いようです。
ニューバーガー・バーマンの窪田慶太・日本株式運用部長は「企業の成長投資への姿勢を後押しする内容だ」と評価しています。
三井住友トラスト・アセットマネジメントの上野裕之チーフストラテジストは「現預金の活用が明記されたことで経営者にはプレッシャーが働くようになる」とみています。
現預金に関する文言は原則の本記部分ではなく、趣旨や背景を説明した「解釈指針」に入れました。
この解釈指針は企業に「コンプライ・オア・エクスプレイン」を求めるものではありません。
野村証券の中川和哉ESGチーム・ヘッドは「企業と投資家の間で議論が深まるか不透明だ」と懐疑的な見方を示しています。
現預金が成長投資にうまく向かわず、株主還元の積み増しにとどまる可能性もあります。
近年は一連の企業統治改革によって株価を意識した経営が定着してきたものの、有望な投資先が見当たらないなどとして成長戦略を後回しにし、自社株買いや増配に動きがちだとの批判があります。
今回の改訂では、短期志向になりがちな経営陣の行動をけん制しました。
改訂に合わせて公表する文書では「株主還元に頼るなど短期目線でふるまうのではなく、中長期的な企業価値の向上に向けた成長投資の取り組みを行うこと」と記しました。
オービックの担当者は「中長期の成長につながる人的投資や拡大するクラウドビジネスへの先行投資などを進める。成長投資以外の残余資金は配当や自社株買いなどで世の中に積極的に還元する」と話しました。
インフレが現預金の活用を促すとの見方もあります。
大和総研の神尾篤史主任研究員は「インフレ局面ではお金の価値が目減りするため、企業が賃上げも含めた投資を考えるきっかけになる」と期待しています。
企業統治指針の改訂案は他に、有価証券報告書を株主総会より前に提出することも求めました。
「総会開催日の3週間以上前に提出することが最も望ましい」と時期の目安も示しました。
改訂案はパブリックコメント（意見公募）を経て、夏までに正式決定される見通しです。
上場企業には遅くとも2027年7月までに改訂をふまえた報告書を出すよう求めます。
企業がお金を抱え込みすぎているというのは、失われた30年を経験し、近年の何が起こるか分からない状況なので、将来への不安が大きいのではないかと個人的には思っており、政府の政策の失敗に起因しているように感じますので、金融庁がとやかく言うのはどうなのかな？と思いますね。
一方で、現在、雑誌の記事を書いていますが、インフレ下においては何もしないと資産の実質的価値が目減りしますので、現預金の有効活用というか資産の組み替えが上場企業かどうかを問わず重要になってきていると思いますので、企業には真剣に考えてほしいと思います。
企業統治指針を5年ぶり改訂し「現預金の有効活用を」とカネ余りに圧力をかけていることについて、あなたはどう思われましたか？
「人が足りない」宇宙産業は欧米や異業種から採用も1万人止まり！
日本経済新聞によると、日本政府は日本の宇宙関連の市場規模を2030年代初めに倍増する計画を掲げています。
実現に向けた障壁の一つが人材の不足です。
現状では宇宙産業に関わる企業などの従業員数は将来求められる規模の10分の1程度にとどまっています。
人手の確保に向けて、欧米の同業他社や国内の自動車産業などから積極的に採用する企業も現れました。
政府も必要な技能をまとめた手引書を作るなどの支援に取り組んでいます。
「とにかく人材が足りない」。
2026年2月に神奈川県横浜市で開かれた宇宙関連の企業などが集まるイベントでは、人工衛星やロケットの部品などを製造する企業から懸念の声が相次ぎました。
宇宙望遠鏡などを手掛ける清原光学（東京都板橋区）や衛星の部品を製造する由紀精密（神奈川県茅ケ崎市）をはじめとする中小企業も参加しました。
政府は2020年に4兆円だった日本の宇宙関連の市場規模を、2030年代初めに2倍の8兆円に増やす目標を掲げています。
最近では中小企業など向けの「中小企業イノベーション創出推進事業」や10年間で約1兆円規模を技術開発に投じる「宇宙戦略基金」などで企業を支援してきました。
政府の取り組みは実を結びつつあります。
調査会社のケップル（東京都港区）によると、スタートアップの従業員数の増加率は2024年に宇宙産業が最も高くなっています。
しかしながら、それでも人手が足りません。
宇宙開発に詳しい和歌山大学の秋山演亮教授は「ロケットや衛星、地上で使う機器を製造したり、衛星に使う様々なサービスに関わったりする人が圧倒的に不足している」と指摘しています。
秋山教授は日本の宇宙産業で2040年までに約10万人以上の人材が必要だと試算しています。
ところが、一般社団法人の日本航空宇宙工業会によると、国内の宇宙産業の従業員数は2022年度で8,891人にとどまっています。
ここ数年のスタートアップでの増員を加味しても「現状は1万2,000〜1万5,000人くらいではないか」（秋山教授）といっています。
宇宙関連の企業は人手の確保に向けて工夫を重ねています。
人工衛星を打ち上げる小型ロケット「ZERO（ゼロ）」の開発などに取り組むインターステラテクノロジズ（北海道大樹町）は海外や他の産業から優れた技能を持つ人物を積極的に獲得してきました。
ロケットのシステム開発など向けに海外で活躍した人材を採用し、部品の製造を担う部署には自動車産業で品質管理などに従事していた人を配置しました。
インターステラテクノロジズは2025年度は約60人の正社員を採用しました。
委託業務などを含むメンバーの数は2026年3月時点で4年前の約3倍の325人に増えました。
人材確保に向けては課題も残っています。
宇宙産業への転職などを支援するインバイトユー（東京都港区）の浅野和之代表取締役は「職種の名称が各社で異なり、分かりにくい」と指摘しています。
自動車や化学などの主力産業に比べ、成長段階にある宇宙関連の企業は求職者が働くイメージを持ちにくい点も障壁です。
日本の宇宙開発を率いる宇宙航空研究開発機構（JAXA）も人材難に悩んでいます。
現場では「研究開発を担う人材が不足している」と嘆く声が上がっています。
文部科学省は1,600人弱で推移してきたJAXAの従業員数を200人増やす計画です。
内閣府は企業の人材獲得を促すために宇宙産業で必要な技能を整理した手引書を2026年2月に公開しました。
2026年2月5日にオンラインで開いた説明会には製造業や商社、金融機関や大学の関係者が参加しました。
手引書にはロケットや衛星の事業などに関わる数十種類の職種に必要な技能をまとめました。
企業の採用活動や教育機関のカリキュラムの策定などに使う想定です。
宇宙開発の市場は世界で広がる見込みです。
その需要を取り込むために日本がやるべきことは多いようです。
打ち上げの失敗のニュースが続いていますので、その点も、会社は存続できるのだろうか？などと将来の不安につながっていると思いますので、早く打ち上げに成功して、夢のある業界ということを証明して欲しいですね。
世界に誇れる業界になってほしいものです。
「人が足りない」宇宙産業は欧米や異業種から採用も1万人止まりであることについて、あなたはどう思われましたか？
サッポロHDの自販機売却やDyDoの2万台撤去は野放図な設置のツケ！
日本経済新聞によると、サッポロホールディングス（HD）が自動販売機事業から撤退することを決めました。
定価で販売できる自販機は稼ぎ頭でしたが、近年は市場縮小とコスト上昇で収益が悪化しています。
設置台数を増やすことによる収益拡大路線を貫いてきた自販機ビジネスは抜本的な改革が迫られているようです。
サッポロHD傘下のポッカサッポロフード&ビバレッジは自販機事業をライフドリンクカンパニー（LDC）に売却します。
2026年3月中にもLDCが事業買収するための完全子会社を設立し、10月をめどにポッカサッポロの子会社の自販機事業を吸収します。
サッポロHDはこれまで、グループ全体で事業ポートフォリオの整理を進めてきました。
2025年12月には商業施設「恵比寿ガーデンプレイス」などの不動産事業の売却を決めました。
ポッカサッポロは高収益が見込めるレモン事業に資源を集中します。
ポッカサッポロフード&ビバレッジが持つ約4万台の自販機はLDCの管轄下になります。
LDCは少品種の飲料を大量に生産し価格を抑えるビジネスモデルが強みで、生産拠点を全国に展開しており物流費を抑制できます。
ポッカサッポロで自販機事業に関わる子会社の社員約300人もLDC傘下の会社に所属する形になる見通しです。
飲料業界では自販機事業の見直しが相次いでいます。
ダイドーグループホールディングス（GHD）は2026年1月期に減損損失298億円を計上しました。
GHDは販売本数の86%を自販機で売り上げています。
止血策として全国に約27万台設置する自販機のうち不採算の約2万台を撤去します。
新規設置は抑え、収益が見込める場所に置き換えます。
高松富也社長は「自販機を持続可能なビジネスにしていきたいという考えはあるが、収益構造の改善に取り組んだ後に、再度成長を目指せるのか見極めていく」と話しています。
コカ・コーラボトラーズジャパンホールディングスも自販機の将来の収益性を見直し、帳簿価値をまとめて切り下げる減損処理を実施しました。
自販機ビジネスに関わる全ての資産が対象で、営業所や支店の土地や建物も含まれます。
伊藤園は2026年5月、自販機事業を子会社のネオス（東京都台東区）に移管し、集約します。
飲料総研（東京都新宿区）によると、自販機1台当たりの平均販売数量は2024年で207ケースと、10年で8%減りました。
全国の稼働台数も2024年に204万台と、ピークだった2013年に比べ2割減りました。
自販機はかつて「置けば売れる」といわれるほどの安定収益源でした。
しかしながら、近年は原材料高や物流費の上昇に加え、商品の補充や代金の回収を担う人手の確保も難しくなっています。
明確な戦略がないまま無秩序に拡大路線を続けたツケがここに来て回ってきたのです。
現状、飲料の販売を巡ってはバイイングパワーを背景にした量販店の力が強くなっています。
メーカーは小売り側にリベート（販売奨励金）を支払って安値販売を強いられているのです。
一方、自販機販売では商品を補充するなど管理するオペレーション会社や設置先への場所使用料、人件費など、様々なコストがかかっていて簡単に値下げすることは難しくなっています。
その上、目玉商品として安さを打ち出すことで売れる量販店とは異なり、値下げすれば必ずしも売れるとはいえない事情もあります。
自販機事業を自前で続ける大手の戦略は、自販機1台当たりの収益の最大化にシフトしています。
キリンビバレッジは定番の茶系飲料より10〜20円ほど高い「iMUSE（イミューズ）」などのヘルスサイエンス飲料に集中し、ロードサイドより需要が比較的安定して見込めるオフィスや学校、工場など屋内に戦略的に自販機を配置します。
例えば、500ミリリットルの「イミューズ ヨーグルトテイスト」の自販機での売価は180円前後です。
店頭価格を集計した日経POS（販売時点情報管理）の2025年の平均価格は108.6円で、70円近く高く売る計算です。
これまで全国各地のエリア別にある販売子会社が手掛けてきた営業を本社主導に変えます。
自販機のヘルスサイエンス飲料の商品構成や配置場所の戦略を立てる専門部署も立ち上げます。
井上一弘社長は「効率的にヘルスサイエンスのブランドを構築する」と語っています。
国内シェアトップを持つコカ・コーラボトラーズジャパンは収益性の見込める立地への新規設置を加速するようです。
値上げや設置先を選定するツールの導入などにより、2026年12月期は前年から93億円増の206億円のセグメント利益を見込んでいます。
サントリー食品インターナショナル（サントリーBF）は自販機キャッシュレスアプリ「ジハンピ」を2025年に導入したほか、人工知能（AI）を活用して品ぞろえや自販機内の位置の最適化を進めています。
サントリーBFの担当者は「自販機は2秒で価値を伝えなければならない。持ち帰らずその場で飲むため、パッとみて味がわかる商品が選ばれる」と話しています。
飲料総研は「自販機の将来性は売価次第だ。店頭ではライバルでも自販機は例外的に一緒になればオペレーションコストを抑えられ価格競争力が上がる」と指摘しています。
自販機そのものの役割が終わったわけではありません。
小売り各社が現在こぞって取り組んでいる無人店舗の原型は自販機です。
近年では「ど冷えもん」など冷凍食品を扱う自販機が登場しヒットしました。
オペレーション管理を効率化すればまだ持続できる可能性があります。
飲料メーカーのビジネスモデル変革の本気度が問われています。
自販機は、値段やおまけなどで勝負できるコンビニや(24時間)スーパーなどど競合もするでしょうから、なかなか厳しいでしょうね。
一方で、すぐに飲みたいというニーズはなくならないでしょうから、場所とか商品とかで勝負になるでしょうね。
あとは、商品の補充や代金の回収などのオペレーションのコストを他社（他業種を含む）との共通化などによって下げられるかどうかでしょう。
サッポロHDの自販機売却やDyDoの2万台撤去は野放図な設置のツケであることについて、あなたはどう思われましたか？
保管させられていた金型を融通し新製品開発で「下請け」脱し成長へ！
2026年04月03日(金)
日本経済新聞によると、国内雇用の7割を抱える中小企業の経営環境が一段と悪化しています。
関税や金利上昇、人手不足で倒産件数が増加するなか、金型保管に象徴される大企業との不公正な商慣習も残っています。
大企業と中小企業がもたれ合う悪癖を脱することが、日本経済の再成長につながるでしょう。
トヨタ自動車が繰り返し値上げ要請に応じるのが、ホイール製造のレイズ（大阪府東大阪市）です。
耐久性など技術に定評があり、世界最大級のカスタムカーの祭典として25万人強が集った今年の「東京オートサロン」（千葉県千葉市）でも、トヨタの佐藤恒治社長がお忍びでブースを訪れました。
高級車向けのOEM（相手先ブランドによる生産）としてトヨタや日産自動車にも納入しています。
値引き要請を受けた時もありましたが、最近は3年連続で計約5%の値上げをしました。
斯波翔太郎社長は「ほぼ全ての要求を認めてくれる」と話しています。
レイズのような「言い値」が通る中小企業は多くはありませｎ。
日本は大企業が交渉の主導権を握り、産業構造の下層ほど発言権は弱くなります。
2025年の中小企業庁の調査に費用を「全額転嫁できた」と答えた中小は27%にとどまります。
大企業と下請け（中小受託事業者）のいびつな関係の象徴が「金型保管」です。
部品の製造に使う金型は発注側が保管費用を負担しなければなりません。
ただし、長年の取引慣行や取引上の立場の優劣を背景に受注側が無償で保管することが多くなっています。
最近、公正取引委員会は中小の経営を圧迫している不当な行為への監視を強めています。
2024年3月に日産に対し下請け36社への支払金を違法に減額したとして勧告、2025年10月にはトヨタ子会社に勧告を出し本体にも改善を申し入れました。
そんな金型を新しいビジネスにつなげる中小企業があります。
自動車部品の備前発条（岡山県岡山市）の山根教代社長は2023年夏、周囲の反対を押し切り「おたくのクルマのアームレスト用の金型を他社ブランドのアームレストの生産に転用させてほしい」と、自動車大手とシート大手に直談判しました。
金型はノウハウの固まりであり、本来、転用は許されません。
山根社長は「転用できれば車業界全体の二酸化炭素排出量を抑えられる」と訴え、自動車大手から承諾を得ました。
2024年出荷したアームレストは愛好者向けで量は少ないですが、金型費用を節約し利益はでやすくなっています。
年内にアームレストを組み込んだ高級チェアも発売します。
約1万の大企業と、約336万の中小企業の格差は広がっています。
大企業を中心とする上場企業は2025年3月期の純利益が4年連続で最高益となる一方、中小企業は破綻が相次いでいます。
帝国データバンクによると、2025年4〜9月の負債5,000万円未満の小規模倒産は2000年度以降で最多でした。
格差拡大は労働生産性に理由があります。
最新の生産設備やシステムに投資できない中小企業の労働生産性は大企業の4割しかないのです。
生産性が低いので利益をだせず、給料も上げられません。
従業員10〜99人の企業に勤める会社員（40〜44歳、大卒）の平均年収は551万円と、1,000人以上の企業に勤める会社員（同）より3割少なくなっています。
日本と欧米の下請け構造を比べると、日本は大企業に逆らって仕事を失うことへの恐れが強くなっています。
大企業の要求を断り、他社に仕事を回された事例は枚挙にいとまがありません。
大企業と対等に渡り合うためには、中小企業側の工夫や努力も必要になってきます。
樹脂部品製造のコージン（富山県上市町）は取引先や受注部品ごとに自社の業績への影響が分かるチャート図を作りました。
各部品を原価計算して横軸に生産に要する社員数、縦軸に利益額を置き、部品ごとの損益を「見える化」したのです。
小柴雅信社長はチャート図を手に一部の取引先に「価格転嫁を認めないなら取引をやめさせてほしい」と迫っています。
「おたくはうちの業績にマイナスですと伝えると大概の相手は驚き、態度を変える」。
価格転嫁に理解を示す大企業は多いものの、そうではない一部の取引先に強い姿勢を示しています。
日本は就業人口の7割（3,309万人）が中小企業で働いています。
中小企業を起点に経済が活性化するために日本政策金融公庫の岡崎文太郎副総裁は「小さくてもどう生きるか考え、経営を多様化することが求められる」と指摘しています。
中小企業というよりは中堅企業の話しかと思いますが、こういう中小企業が増えてくると良いですね。
と言っても、独自性がないと他社へ切り替えられてしまうだけになるかもしれませんので、独自性を出すことを考えることが大事でしょう。
大企業にとっても、海外の企業にとっても、ないと困るような製品やサービスを提供できるようになりたいですね。
保管させられていた金型を融通し新製品開発で「下請け」脱し成長している企業があることについて、あなたはどう思われましたか？
夜も稼ぐプロントは銀座の旗艦店でカフェバーを進化させ店舗数5割増へ！
日本経済新聞によると、カフェ「プロント」を手掛けるプロントコーポレーション（東京都港区）が酒場など夜の営業に力を入れて、競合カフェとの違いを鮮明にしているようです。
東京の銀座にはアルコールメニューを充実させた新たな旗艦店を開きました。
昼はカフェ、夜はバーとしてコーヒーを使ったカクテルなどを提供しています。
カフェバーで「夜も使えるプロント」のイメージ定着を目指します。
2026年1月中旬の夕方、プロントが東京の銀座に開いた旗艦店「PRONTO THE FIRST（プロントザファースト）」をこの記事の著者が訪れました。
1階は高級感のあるカフェで、2階にはバーフロアが待ち受けます。シルバーの壁に囲まれており、薄暗いなかにピンクや青の照明が反射し、モダンで重厚感のある雰囲気です。
「コーヒーと洋酒の融合」をテーマに2025年12月に開業し、新店舗限定のコーヒーを使ったカクテルメニューを取りそろえています。
例えば「ザ・エスプレッソ・マティーニ」（1,980円）で、コーヒー粉で風味付けしたジンを使ったコーヒー味のマティーニです。
このほか、コーヒーで割ったウイスキーの上に生クリームをのせた「アイリッシュコーヒー」（1,650円）も売れ筋だそうです。
1階はカフェですが、通常の「PRONTO（プロント）」とは違い、店員が客席まで商品を運ぶフルサービス形式です。
抽出方法も異なります。
機械によるドリップ式コーヒーで、豆に合わせた蒸らし時間や注ぎ方を設定でき、味のムラを抑えられるそうです。
コーヒー1杯は825円と、通常店と比べておよそ2倍の価格水準にしています。
1階のカウンター席でコーヒーを楽しんでいた男性（20）に話を聞くと、「ドリップならではのあっさりとした味わいのコーヒーで苦すぎずおいしい」と満足げでした。
プロントはサントリーとUCC上島珈琲（兵庫県神戸市）が共同出資し、1988年に立ち上げました。
カフェ業界で唯一、アルコールに力を入れているのが特徴です。
売上高のうち4割が、午後5時以降の売り上げです。
カフェが夜に居酒屋へ変身する「キッサカバ」、ワイン酒場の「DiPUNTO（ディプント）」など計6業態を展開しています。
主力は「ワインの入門店」と位置づけるディプントです。
低価格帯の商品を増やすなど、詳しい知識がなくてもワインを気軽に楽しむことができ、30代の女性を中心に支持を集めています。
プロントは店舗数について、2030年をめどに足元から5割増となる450店に広げる目標です。
主力の4業態に加えて、メニュー数を絞ったコンパクト型の店やフルサービスに特化した店など新たな業態の出店も計画中です。
幅広い業態を使い分けて、出店を増やします。
スターバックスコーヒージャパン（東京都品川区）やタリーズコーヒージャパン（東京都新宿区）など競合との間で、出店競争は激しくなっています。
コーヒーチェーンの出店余地が限られていく中で、プロントは酒場や新業態で他社との差異化を強めます。
プロントの杉山和弘社長は「プロントは昼も夜も収益を上げられるカフェチェーンとして、フランチャイズチェーン（FC）オーナーやデベロッパーなどからの引き合いが強い」と話しています。
ただし、夜の営業は人件費などのコストがかさむという課題もあります。
インフレで、居酒屋やバーなどの価格競争も激しくなっています。
カフェの強みを生かしつつ、酒場との融合で利益を確保しながら店舗数を増やしていけるかどうか、立地や顧客層に合わせて業態、メニューを柔軟に切り替えていくことが求められるでしょう。
プロントの2025年12月期の売上高は前の期比8%増の274億円で4期連続の増収でした。
しかし、コーヒー豆の仕入れ価格や人件費など事業コストは重くなっています。
どのように成長曲線を描いていくのか、杉山和弘社長に聞いています。
――プロントならではの強みは何でしょうか。
「プロントはもともとサントリーが手掛けるバーで、朝と昼の時間帯の収益を得るために始まった。今でもカフェ業界の『カフェアンドバー』として、昼と夜の両面で収益を得られることが強みだ。サントリーのウイスキーやジン、UCCのコーヒー豆を使った商品を提供できることもプロントならではだ」
「店舗数を増やして、30年をめどに売上高で400億円規模を目指していく。一方で客数はピークだった新型コロナウイルス禍前には戻っておらず、消費者の価格に対する目は厳しくなっている。ブランド力のあるサントリーやUCCの商品で集客力を高める」
――外食業界では人手不足が一段と深刻になっています。
「昼と夜で営業するプロントは人手不足の影響が大きい。店舗の従業員や本部の社員の定着率を高める取り組みに力を入れている。26年度は資格取得支援の人事制度で対象資格を増やすほか、24年度からは店舗で働く社員を対象に手当を月額1万円から3万円に増やした。既存の人材にかける人材投資を増やしていく」
――調理場へのロボットの導入などデジタルトランスフォーメーション（DX）に力を入れています。効果と課題は。
「既に大型の調理ロボットを導入したパスタ業態の店を開いているが、設備投資の面で負担も大きい。今後はプロントでパスタ調理のみを担う小型ロボットの導入を検証したい。試行錯誤しながら調整していきたい」
「キッチン業務のオペレーションに人工知能（AI）を活用したシステムを導入する予定だ。来店客の数や待機時間に応じて、注文が入ったメニューの調理の順番をAIが最適化する。これまで熟練の従業員が感覚でやっていたが、業務の効率化で顧客の満足度向上にもつなげることができる」
僕は東京に住んでいた頃には、時々プロントに行っており、高松にもできたら良いなぁと思っていたら、高松駅前に数年前にできましたが、2026年3月末で閉店してしまいました。
高松という街にそもそも合わなかったのか、運営会社（地元飲食店）に問題があったのか分かりませんが、非常に残念です。
昼はカフェ、夜はバーというのはすごく良い発想だと思いますし、プロントは好調のようなので、再び、どれかの業態で高松に出店してほしいですね。
夜も稼ぐプロントは銀座の旗艦店でカフェバーを進化させ店舗数5割増へ向かっていることについて、あなたはどう思われましたか？
三菱ケミカルが事業撤退！
2026年03月18日(水)
読売新聞によると、三菱ケミカル（東京都）は、香川県坂出市番の州町の香川事業所の主力事業であるコークス、炭素材の生産を2027年度で停止し、撤退すると発表しました。
グループ会社も含め、携わっていた従業員約600人について、配置転換や再就職支援を行うとしています。
発表によると、製鉄に使われるコークスは世界的に供給過剰で、海外市況の低迷が長期化しています。
炭素材も需要が低迷していました。
生産停止後は関連設備の撤去を進めるようです。
香川事業所は1969年に操業を始め、約160万平方メートルの敷地にグループ会社も含めて計約1,100人が勤務しています。
コークス・炭素材事業の2025年3月期の売上高は1,157億9,000万円としています。
香川事業所では、産業用ロボットや人工衛星に使われる炭素繊維、電気自動車のバッテリー向け負極材も手がけており、これらの生産は続けるとしています。
三菱ケミカルは「50年以上の歴史がある事業を撤退する判断は、会社としても残念だ。香川事業所では今後成長が見込まれる事業を続けるので、地元の理解、支援をいただきたい」としています。
坂出市の有福哲二市長は「今後、従業員の雇用や跡地の活用などにおいて、前向きな対応をお願いしたい」とコメントしました。
番の州の三菱ケミカルって、1,100人も勤務されているんですね。
そのうち、600人に対して配置転換や再就職支援を行うわけですから、坂出市や香川県にとっても影響は大きいですね。
営利企業としては、儲からない事業から撤退するのは当然の行動だとは思いますが、会社としてもジリ貧ではだめでしょうから、跡地で何か新事業をしてほしいと思いますね。
三菱ケミカルが事業撤退することについて、あなたはどう思われましたか？
「ナイキ不調」の原因はスニーカー市場で「スケッチャーズ」などが急速に存在感を発揮していることか？
2026年03月09日(月)
現代ビジネスによると、スニーカー市場が空前の活況を見せています。
靴・履物のアイテム別市場規模は2024年の小売り金額ベースで1兆2､367億円とされますが、うち、スニーカーを含むスポーツシューズの構成比は58%の7､173億円。2020年対比で全体は15%増、スポーツシューズで25%増（矢野経済研究所調べ）と数字にも裏付けされています。
今までオリジナルスニーカーを開発したこともなかったアウトドアブランド、ショップまでも競って、オリジナルスニーカーを開発・販売する時代です。
一方、その煽りを受けているのが、かつての王者「ナイキ」です。
業績はここ最近、大きく低迷しているのです。
さらに、そんなナイキにとって無視できない動きが。いわゆる「ハンズフリー・スニーカー」と呼ばれる新ジャンルの台頭です。
新しい視点で大ヒットしたスニーカーがあります。
それは「ハンズフリー・スニーカー」とジャンルされる、シューズを履く時に手を使わずに楽に履けるのが特徴のスニーカーです。
かがみこんで靴紐を結ぶのが難しくなるお年寄りや妊婦、忙しいオフィスワーカー、脱ぎ履きの多い仕事に従事する人、靴紐を結ぶのが苦手な子供たちなど、幅広い層をターゲットにヒットしたスニーカーと言えます。
代表的なものとしては、「スケッチャーズ」の『スリップインズ』が挙げられます。
2023年9月にお笑いコンビ・バナナマンの日村勇記さんを使ったテレビCMが好評で、同ブランドの公式オンラインサイトは一時サーバーダウンしてしまうほどの反響があったそうです。
スケッチャーズ自体、グローバル展開している中でも特に日本での反応が大きいとされています。
おそらく、靴の脱ぎ履きが多い日本式ライフスタイルに、ベストフィットしたからでしょう。
大手量販店でもハンズフリーに着目したシューズの商品展開をしています。
東京靴流通センター、SHOE PLAZA等を全国チェーン展開している株式会社チヨダも、手を使わずに立ったままスパッと履ける『スパットシューズ』を2022年より発売しています。
初年度の15万足から、2023年に75万足、2024年は164万足と、順調に販売を伸ばしています。
ちなみに、このハンズフリー・シューズを初めて出したのはアメリカの「Kiziki（キジック)」というブランドです。
既に特許取得されている機能を、踵部分に靴ベラを組み合わせていくという形で、1年をかけて製品化にこぎつけた渾身の開発商品となりました。
「革靴離れ」と言われて久しい中、ビジネスコードのカジュアル化とともに、オフィスシーンでもスニーカー文化は広がりつつあります。
セットアップスタイルにスニーカーを合わせるオシャレ上級者以外にも、アッパーからソウルまで黒いスニーカーを通勤靴として愛用しているオフィスワーカーも多くなっています。
さらに、ここに来て「アッパー部分はドレス顔でソール部分はスニーカー」という、スマートに見えてスニーカーの履き心地を再現したハイブリットなスニーカーまで登場しています。
代表的なデザインに「ローファースニーカー」と呼ばれる商品があり、ニューバランス『#1906』、ザ・ノース・フェイス『ヌプシローファー』などが人気を集めています。
“履き心地の良さ”を優先させれば、スニーカーに勝るシューズは、今のところ見当たりません。
その上で、スニーカーの弱点だったドレスコードから外れるカジュアル感でさえ、時代とともに超えるべきハードルは低くなっています。
「スニーカーヘッズ」と呼ばれるスニーカー収集家まで現れるほど裾野を広げるまでになったスニーカーカルチャー。コレクターズラインナップも、ヴィンテージモデルを中心にブランド、モデルシリーズ、コラボレーションと多岐に渡ります。
これらレアスニーカーに至っては、鑑賞・インテリア化さえしているほどです。
こうした一部の熱烈な愛好家達を除いて考えてみても、スニーカーカルチャーの熱量は、しばらく続いていきそうに思われます。
現代の生活者が持つ爆発的な情報量に基づいた多様な価値観に応られるほど、スニーカーモデルの選択肢も広がっているのです。
この「選択肢の爆発」こそが、現在のスニーカー市場を最も象徴している変化でしょう。
かつては、ナイキか、アディダスか、あるいは国内ブランドか、といったブランド軸で選ばれていたスニーカーが、今では「用途」「気分」「生活動線」「身体状態」によって選び分けられる存在へと変化しています。
朝の通勤用、休日の街歩き用、ランニング用、アウトドア用、リカバリー用など、同じ人間が複数足のスニーカーを使い分けることは、もはや特別なことではありません。
この流れは、「ナイキ不調」の背景とも無関係ではありません。
巨大ブランドであるがゆえに、ナイキは長年“最大公約数”に向けた商品供給を続けてきました。
しかしながら、市場が成熟し、消費者が細分化される中で、その最大公約数自体が成立しにくくなっています。
厚底ランニングシューズの革命的成功は確かに市場を一変させましたが、その成功体験が逆に競合の追随を招き、機能差が縮小する中で、ブランド優位性を保つ難易度は格段に上がりました。
一方で、新興ブランドやカテゴリー横断型ブランドは、初めから「小さな共感」を狙いにいっています。
ランニング後の足の疲労をどう回復させるか、アウトドアと街をどうシームレスにつなぐか、脱ぎ履きのストレスをどう解消するかなど、こうした具体的で生活密着型の課題設定は、巨大ブランドよりもフットワーク軽く取り組める領域でもあります。
特に注目すべきは、「履き心地」や「機能性」が、もはや競技者だけのものではなくなった点です。
かつての高機能スニーカーは、アスリートや一部の愛好家のためのものでした。
しかしながら、現在では、立ち仕事の多いサービス業、長時間歩く旅行者、子育て世代、シニア層までが、明確に機能価値を求めてスニーカーを選ぶようになっています。
前述したハンズフリー・スニーカーのヒットは、その象徴的な事例でしょう。
この変化は、スニーカーが単なる「ファッションアイテム」から、「生活インフラ」に近づいていることを意味しています。
服は多少我慢できても、足元の不快感は生活の質を大きく左右します。
だからこそ、人々は価格だけでなく、履いた瞬間の感覚、長時間使用後の疲労感、脱ぎ履きの動作まで含めて評価するようになったわけです。
もう一つ見逃せないのが、情報環境の変化です。
SNSや動画メディアの普及により、スニーカーの情報はブランド発信だけでなく、一般ユーザーの体験談やレビュー、スタイリング投稿によって拡散されます。
これは、新興ブランドにとっては追い風である一方、既存ブランドにとってはコントロールの難しい市場でもあります。
広告ではなく「体験」が評価される時代において、商品力そのものが問われる構造がより鮮明になっています。
ナイキが近年掲げるようになった「スポーツへの再接続」という戦略は、こうした環境下では決して間違った方向ではありません。
むしろ、ブランドの原点を再定義し、競技軸での信頼性を取り戻すことは、長期的には不可欠でしょう。
ただし、同時に、生活者の多様なオケージョンにどう寄り添うかという視点も欠かせません。
スポーツと日常、その境界線が曖昧になった今、両者をどう橋渡しするかが次の課題となります。
スニーカー市場が「群雄割拠」の時代に入った今、もはや一社がすべてを支配する構図は考えにくいでしょう。
代わりに、それぞれのブランドが明確な役割と文脈を持ち、消費者はそれを理解した上で選択します。
これは市場としては健全であり、成熟の証でもあります。
ナイキ不調というニュースだけを見ると、スニーカー業界全体が陰りを見せているようにも映ります。
しかしながら、実態はその逆で、需要は拡張し、価値軸は増え、参入余地は広がっています。
強者の一時的な失速は、業界全体の停滞ではなく、構造変化のサインと捉えるべきでしょう。
テクノロジーやデザイン、ライフスタイルの変化を映し出しながら、人々の足元を支える存在として、スニーカーはこれからも進化を続けます。
その熱量は、少なくとも当分の間、冷めそうにありません。
なかなかお金にものを言わすマーケティングとかが難しくなってきているということなんでしょうね。
一方で、それぞれが競い合うことで、素晴らしい製品が生まれ、市場が大きくなるということは、業界にとっても消費者にとっても良いことなんでしょうね。
「ナイキ不調」の原因はスニーカー市場で「スケッチャーズ」などが急速に存在感を発揮していることか？について、あなたはどう思われましたか？
「ナイキのスニーカー」一強時代はなぜ終わりを迎えたのか？
現代ビジネスによると、「ナイキ」が不調のようです。
グローバルの売上では、2024年5月期が513億6,200万ドルに対して2025年期は、463億900万ドルと約10%近くの大幅な減収となりました。
主な要因として中国市場での低迷、在庫整理のための値引き販売、中国からの輸入品に対する新たな関税（粗利率に最大－1%）などと説明していますが、本当にそれだけなのでしょうか？
少なくとも日本市場では「空前のスニーカーブーム」と叫びたくなるほど、スニーカーは身近な存在となっていますが、一体何が起きているのか、ファッションビジネス・コンサルタントの磯部 孝さんが検証しています。
ナイキスニーカー売上の柱は、クラシック3モデルと呼ばれる『Air Force1』、『Dunk』、『AJ1』で、年間10億ドル規模を永らく牽引してきました。
近年になって意図的なポートフォリオの見直しとして、この3モデルを縮小させて「Sports Offense」というスポーツに再接続させるという戦略を打ち出しています。
具体的にはメンズ・ウィメンズ・キッズというターゲット別の商品開発体制から、競技軸（バスケットボール、ランニング、サッカーなど）の体制に切り替えます。
いわば原点に立ち返るような戦略で再浮上を狙うようです。
身近なスポーツというとランニングが挙げられるでしょう。
2020年のコロナ禍に競技人口は1､055万人をピークに迎え、2024年に減少したとはいえ758万人は楽しんでいるランニングは、健康志向や競技参加など走る理由は様々ですが、そんなランナー達を含めて毎年注目のビッグイベントが「箱根駅伝」です。
強豪大学校別に争われ、リレー方式に行われる駅伝スポーツの勝敗以外にも、各大学、ランナーごとに採用される“スニーカー競争”にも注目が注がれます。
2017年頃までは軽量でより素足に近い感覚のスニーカーが主流でした。
箱根駅伝で着用されているスニーカーも、アシックスとミズノの日本ブランドが過半数を占め、ナイキは17％と第4勢力に過ぎませんでした。
しかしながら、2018年に厚底でカーボンプレートを採用したナイキ『ヴェイパーフライ』が登場しました。
それまでの価値感とは真逆な新モデルはその商品カラーから「ピンクの衝撃」とまで言われ、2021年の箱根駅伝ではなんと96%のシェアをナイキが占める結果となったのです。
この「ピンクの衝撃」以来、ランニングスニーカーの世界でも地面からの衝撃を吸収する厚底モデルが一大トレンドとなりました。
早い話が競合各社は、こぞって厚底タイプの商品開発に取り組んだのだのです。
その結果、競争は過熱しました。
近年の箱根駅伝における着用率は、アディダスが2026年（35.7%）、2025年（36.2%）と2連覇を飾り、ナイキは2024年（42.6%）のトップを最後に、2025年（23.3%）2位、2026年（16.7%）3位と、あと一歩の位置に甘んじてしまっているのが現状です。
ひと昔前の日本のスニーカー市場と言うと、「ナイキ一強、それをアディダス、プーマが追随している」という印象でした。
それを最初に壊したのはニューバランス人気だったように思われます。
「1､000点満点中990点の仕上がり」というキャチコピーでも有名なニューバランス『996』モデルですが、2019年に、1988年デビューモデルをリバイバル・アップデイトさせた『CM996』モデルが、オシャレ嗜好な層を中心に人気に火が付いたのです。
軽量でクッション性に優れる衝撃吸収材「REV LITE（レブライト）」のミッドソールによる履き心地の良さと、上位モデルの『2002R』やエントリーモデルの『ML574』など、機能やこだわり、価格選択の広さから多くの支持を取り付け、ファッションスニーカーの代名詞的に存在にまで昇りつめました。
また、2020年のパンデミックにより再注目されたことのひとつがアウトドアです。
外出や対面での活動が制限される中、「密」を避けながら外出できるアウトドア活動に目を向ける人が続出しました。
キャンプを始めとするアウトドアへの再評価と共に、新しいシューズが生まれたのもこの頃です。
「アウトドアサンダル」にカテゴリーされるスニーカータイプのサンダルです。
南アフリカにルーツを持つ「SHAKA」や「Teva」、2本のポリエステルコードを編み上げたアッパーと一枚のソウルを組み合わせたモデルでおなじみ「KEEN」など、レジャーシーンを得意とする新興スニーカーブランドが多数登場してきたのです。
シンプルに競技、スポーツを目的に開発されるスニーカーと違って、レジャーあるいは趣味の延長戦といった視点から生まれる新興スニーカーブランド誕生の流れは止まりません。
ランニング終了後のリカバリーを目的とした「OOFOS」やトレイルランニングの「HOKKA」、「SALOMON」といった欧州発信のスニーカーブランドも、近年人気が顕著です。
特にSALOMONはパリの有名セレクトショップやハイエンドブランドなどのコラボレーションもあって、先のニューバランス後のファッションスニーカー的な存在に取って代わるくらいの存在感となりました。
新興スニーカーブランドとして、今、最も熱いのはスイス発のスポーツブランドの「On（オン）」でしょう。
日本国内にある店舗は、どこも観光客も含め入場制限とともに入店待ちの列を作っているほどの人気ぶりです。
同ブランドの歴史は新しく、2010年設立で、日本上陸はコロナパンデミック真っ只中の2022年4月でした。
既成概念に囚われない機能やデザインを求め、大きなプロモーションに頼らず、口コミやイベント開催を通じてファンを獲得しました。
また、Onを代表するモデルのスニーカーである『クラウドモンスター』は、独自のクッショニングシステムを採用し、「クラウドパーツ」と呼ばれる中央部分を空洞にしたユニークな形状パーツが特徴的で、特に人気があります。
こうして、「スニーカーと言えばナイキ」というような、ひとつの強者ブランドが長きにわたって君臨する時代は終わったのです。
ファッション、レジャー、ビジネス、リラクシングなど生活者のオケージョンや気分に合った“ベスト・スニーカー”を、こだわりや嗜好・予算感に応じて選択できる幅が広がったと見るべきでしょう。
それほど、スニーカー市場全体が大きく広がったのであり、近年のナイキの不調ぶりとも深く関係しているというわけです。
個人的には、昔からアディダスとかニューバランスが好きなのですが、ナイキは業績不調なんですね。
時代がマスからニッチへ変わっているんでしょうね。
一方で、ナイキがどう立て直してくるのだろうか？ということにもすごく興味はありますが。
「ナイキのスニーカー」一強時代はなぜ終わりを迎えたのか？について、あなたはどう思われましたか？
プルデンシャル生命は営業自粛も信頼回復の道は険しく解約は増加し退職者も後を絶たず！
2026年02月26日(木)
時事通信によると、プルデンシャル生命保険は、金銭不正受領の再発防止策を徹底するため90日間の営業自粛期間を設け、再生を期すようです。
ただし、被害はこれまで公表した案件以外にも拡大する恐れがあるほか、保険の解約件数も増加しています。
営業社員の退職も後を絶たない状況で、得丸博充社長は「信頼回復に向けた道のりは長く、険しいものになる」と覚悟しています。
プルデンシャル生命保険は、過度に業績に連動する報酬制度や、営業社員と顧客との関係が「密室化」し、監視が行き届かなかったことが不正の背景にあると分析しています。
社員が安定した収入を得られる報酬制度へ見直すほか、管理強化のために本社社員を「第二担当者」とし、チームで顧客を支えることを検討するなど、再発防止に全力を挙げます。
90日間は「組織体制を抜本的に見直していくための重要な時間」（得丸氏）との位置付けです。
しかしながら、2026年1月の不正受領公表後には、新たに不正が疑われる事案が数十件以上あることが判明しています。
プルデンシャル生命保険は第三者委員会で調査を進めますが、全容解明は見通せず、保険の解約に歯止めがかかっていない状況です。
また、営業再開後に人材を確保できるかにも不安が残っています。
プルデンシャル生命保険の営業社員は全国に約4,000人超在籍していますが、不正発覚後は平時の年500人規模を上回るペースで退職者が増加しているようです。
再発防止を優先するため、新規採用も停止しています。
今回の問題で、アメリカの本社は3億～3.5億ドル（約466億～約544億円）規模の収益減を見込んでいますが、全面的にバックアップする姿勢を強調しています。
日本法人の責任者も「（日本からの）撤退は考えていない」と話していますが、業績を持ち直せるかは予断を許さない状況です。
得丸氏は90日間で十分に体制が整わなければ自粛期間を延長する可能性も示唆しており、プルデンシャル生命保険の先行きには不透明感が漂っています。
規模や期間を考えると、ごく一部の人達が引き起こした問題だと思いますが、当然、経営者の責任はあるでしょうね。
経営者自身が、おそらくトップレベルで契約をたくさん取ってきた方でしょうから、成績があまり良くない方の気持ちや行動が分からず、問題を起こした方は当初考えていたほど稼げなかった方ですぐに退職していなくなってしまっているでしょうから、起こるべくして起こったという感じなんでしょうね。
一方、今回の事件を機に、トップレベルの方は人間的にも素晴らしく、知識も豊富な方で、販売するのが難しい生命保険をバンバン販売してきた営業能力の極めて高い方でしょうから、その方のノウハウなどがプルデンシャル生命保険全体に浸透していけば、素晴らしい組織になるようにも思いますね。
プルデンシャル生命は営業自粛も信頼回復の道は険しく解約は増加し退職者も後を絶たないことについて、あなたはどう思われましたか？
私立大学の半数以上が赤字に転落！
今年も大学入学共通テストが終了し、本格的な大学受験シーズンを迎えました。
東京商工リサーチTSRデータインサイトによると、直近の2025年3月期決算で、全国の私立大学を経営する545法人のうち、半数を超える287法人が赤字だったことがわかりました。
赤字率が最も高い地域は我が四国の88.9％で、約9割に迫りました。
また、売上高10億円未満の49法人（構成比8.9％）の赤字率は69.3％と約7割に達しました。
小規模の大学ほど、運営コストの上昇を吸収できずに採算性が低下しており、地域や事業規模による利益格差がより鮮明になっています。
また、箱根駅伝に出場した20大学のうち、売上高100億円超は19大学で8割が黒字でした。
知名度とともに、経営の安定度が目立ちました。
少子化などを背景に、入学者の減少が深刻化しています。
2024年度の入学定員充足率（入学者数÷入学定員）が100％未満の私立大学は、全体の59.2％（日本私立学校振興・共済事業団公表）にのぼり、約6割の私立大学が定員割れを引き起こしています。
18歳人口の減少が加速する「2026年問題」も浮上するなか、来年度以降に募集停止や閉校を決断する大学も相次いでいます。
特に、人口減少が進む地方や小規模の短期大学、女子大では学生確保が困難になり、こうした大学を運営する法人の業績悪化が急速に進んでいます。
大学全入時代が到来し、大学経営の事業環境は、ますます厳しい状況に置かれることが必至です。
これまで培ってきた歴史や実績、ブランド力だけでなく、研究・教育や就職支援など、多方面の特色と差別化が問われています。
私立大学の生き残りには経営力の強化と、淘汰の波に備える現実的な経営センスが求められています。
なお、本調査は、東京商工リサーチの企業データベースから、大学、短期大学を経営する法人の業績を抽出したものです。
2025年3月期を最新期とし、3期連続で業績が判明した545法人を抽出、分析しています。
売上高は事業活動収支計算書内の【教育活動収入計】、利益は【基本金組入前当年度収支差額】を採用しています。
法人ベースの売上高のため、付属高校などの系列校や医療、付随事業などによる収入も含んでいます。
私立大学経営の545法人の売上高合計は、6兆8,265億円（前期比1.5％増）と増加しています。
一方、利益は1,559億円（同29.1％減）で、前期から約3割減少し、「増収減益」となりました。
利益水準は2024年3月期（前期比30.2％減）に続き、2年連続で3割減となり、2年で半減しました。
受験者数や入学定員の増加には限りがあり、収入が伸び悩む一方、物価高や人件費の上昇など運営コストの増加を吸収できず、採算悪化が深刻さを増しているようです。
売上高トップは、医療系中心に8学部を設置する順天堂大学を経営する学校法人順天堂の2,215億6,100万円で、唯一の2,000億円超えです。
次いで、学生数最多の学校法人日本大学、学校法人慶應義塾が続き、4位は西日本で唯一ランクインした学校法人近畿大学、5位は全国に系列校を持つ学校法人東海大学の順です。
売上高トップ10の顔ぶれは前年と変わらず、すべて医学部とその附属病院を持つ総合大学、医療収入の多い医科系大学でした。
利益ランキングは、学校法人帝京大学が234億9,600万円でトップでした。
同グループの学校法人帝京平成大学も9位（74億5,600万円）でランクインしています。
利益上位も医学部や歯学部を持つ医療系が上位に入っています。
売上高、利益ともにトップ10にランクインしたのは学校法人慶応義塾と学校法人近畿大学の2法人でした。
最新期の損益別では、黒字が258法人（構成比47.3％）に対し、赤字が287法人（同52.6％）で5割を超えています。
赤字法人の比率は、2022年3月期決算では34.2％でしたが、前々期41.1％、前期46.0％と上昇を続け、最新期ではついに半数を上回りました。
赤字の287法人のうち、3期以上にわたり赤字が継続しているのは169法人（同58.8％）で、約6割にのぼります。
採算割れで厳しい経営に陥った法人が増えています。
慢性的な赤字経営から脱却できない法人の中には、私学助成金への依存で経営を維持している可能性があります。
最新期の決算のうち、売上高100億円以上の130法人の赤字率は22.3％（29法人）でしたが、売上高10億円未満の49法人の赤字率は69.3％（34法人）と約7割に達しました。
小規模法人は単科大学や短期大学が多く、受験料や学費中心の運営が難しい法人と大規模法人との間で事業規模により格差が生じていることがわかりました。
545法人の損益を地域ごとに比較したところ、赤字率が最も高いのは、我が四国の88.9％で約9割にのぼりダントツです。
次いで、東北と北陸が66.7％、中部が63.1％、北海道が60.0％と6割を超えました。
最低は、関東の43.5％で、関東以外の8地区はすべて赤字率が50％を上回りました。
四国と関東とは45.4ポイントの差が生じており、地域格差が鮮明となっています。
毎年、正月の風物詩となっている「箱根駅伝」（東京箱根間往復大学駅伝競走）の本選出場校を運営する法人を抽出しています。
2026年大会で3年連続の総合優勝を飾った学校法人青山学院は、売上高が386億2,300万円で、売上は41番目にランクインしました。
売上高が唯一、100億円に届かなかったのは学校法人中央学院で、売上高53億3,600万円でした。
中央学院を除く19法人は、売上高100億円超の大規模校で、売上高1,000億円超は学校法人順天堂、学校法人日本大学、学校法人東海大学など5法人ありました。
また、利益も20法人のうち、16法人が黒字を計上しており、知名度だけでなく経営の安定度も目立っています。
箱根駅伝は関東学連の地方大会という枠を超え、いまや全国的に注目を集めるビッグイベントになっています。
出場や活躍次第では知名度、ブランド力が飛躍的に向上し、それが全国からの入学希望者数の増加にも直結します。
経営戦略のコア・コンピタンスとして位置付け、一層強化に力を入れる大学も出てくるでしょう。
明らかに、勝ち負けがはっきりしてきている感じですね。
それにしても、学校法人順天堂の売上高2,221億円というのはスゴいですね。
上場企業でも、620位くらいの水準ですからね。
しかしながら、62億円くらいの赤字ですね。
学校法人帝京大学の売上高1,098億円、利益234億円というのもスゴいですね。
四国は9割が赤字ですから、時代の変化に即した学部の新設、特定の企業へ就職できるなど色々と考えていかないと、大学の存亡にも関わりますし、若い年代の人の四国外への流出につながるでしょうから、大学のみならず、県や市なども本気で考えていかないと、一段と東京集中になってしまうと思われますので、知恵を絞ってほしいですね。
私立大学の半数以上が赤字に転落したことについて、あなたはどう思われましたか？
サイゼリヤも未進出でドンキは全国ラスト出店の高知県が日本最大の「チェーン空白地帯」である理由！
現代ビジネスによると、高知県は、全国チェーン企業にとって“最後のフロンティア”と呼ばれることがあります。
実際、その顔ぶれを並べてみると、その特異性は際立っています。
サイゼリヤやジョナサン、バーミヤン、やよい軒などの全国的な外食チェーンがいまだ出店しておらず、ガストや吉野家といったおなじみの店も数えるほどしか存在しません。
コンビニ最大手のセブンイレブンの国内都道府県別店舗数は51店舗と、2025年11月時点で全国最下位です。
また、ビジネスホテルの定番である東横インやルートインホテルも、全国で唯一未進出となっています。
全国最大の1,024軒・約14万室を展開するアパホテルでさえ、高知県への初進出は2026年3月開業予定と、ようやく重い腰を上げた格好です。
そんな高知に2025年2月、ドン・キホーテが全国で最後となる初出店を果たし、開店直後から数百人もの長蛇の列ができたことは記憶に新しいところです。
このお祭り騒ぎは、高知県民がいかに全国チェーンから切り離されてきたかを示しています。
なぜ、高知にはここまでチェーン店が根付かないのでしょうか？
その最大の理由は、地理と物流にあります。
高知県は四国の中でも特異な地形をしています。
県土は東西に長く、その大半を四国山地が占めています。
陸路で入ろうとすれば、どの県からも山を越える必要があり、高速道路網も他県に比べて脆弱です。
多店舗展開を前提とするチェーンにとっては、配送網を引く決断が難しいのです。
実際、香川・徳島・愛媛は関西や中国地方の物流センターを活用できますが、高知だけはその圏外にあります。
高知に本格進出するなら、別途新たな拠点を構える必要があり、初期投資のハードルは一気に跳ね上がるのです。
加えて、人口規模と所得水準という問題も大きいです。
2019年の全国家計構造調査によれば、都道府県別の年間収入（総世帯）において、高知県の世帯年収は全国45位にとどまっています。
可処分所得が低ければ、売り上げが見込みづらいのは当然です。
さらに、2020年の国勢調査では人口密度も全国44位とワーストクラスで、東京の約70分の1にすぎません。
となると、商圏としての厚みは決定的に弱いと言わざるを得ません。
これでは「進出しても採算が合わない」とチェーン本部が判断するのも、合理的な話でしょう。
しかしながら、それだけでは説明がつかない側面もあります。
総務省が毎年発表している家計調査によれば、実は高知県民の外食費は全国平均を上回っているのです。
高知ではファミリーレストランや全国チェーンの居酒屋が少ない一方で、街には個人経営の飲食店がひしめいています。
象徴的なのが、根強い喫茶店文化です。
漁師町が多く共働き世帯も少なくない高知では、人口当たりの喫茶店数が全国トップクラスとされ、モーニング文化が日常に深く根付いています。
こうしたチェーンが入り込みにくい難攻不落の市場で、地元密着型の飲食チェーンが着実に勢力を築いてきました。
その代表格が、高知県内に15店舗を展開する「現代企業社」グループです。
現代企業社は、高知県内のみで飲食店14店舗とベーカリー1店舗を展開するローカルチェーンです。
創業以来、全国チェーンとは一線を画す独自路線を貫き、県民のニーズを着実に囲い込んできました。
はたして、どんな工夫や戦略で、高知県民に愛される飲食店として不動の地位を築いてきたのでしょうか？
副社長の大西みちるさんに話を訊いています。
「現代企業社」の歴史を紐解くと、昭和33年に遡ります。
大西みちるさんの祖父の弟が一号店となる「ショパン」を開き、祖父が1年後に引き継ぎました。
「ショパン」は、「第一」という名への改名を経て、現在の「ファウスト」という店名になり、こちらは今なお高知市内の繁華街の人気店です。
高知の喫茶店文化は大正時代から芽吹き始めていたものの、大空襲で全滅しました。
ところが、戦後の昭和30年代、特別な知識がなくても始められる手軽さや共働きが多かったことなどから一気に再興し、喫茶店文化の黄金期を迎えるのです。
「ファウスト」が開店したのも、ちょうどそんな時期でした。
大西さんは言いいます。
「娯楽が少なかった当時の高知において、喫茶店は社交場として機能していました。とくに祖父の店ではクラシック音楽を流し、店内の雰囲気づくりにもこだわっていて、詩人や画家などの芸術家が集まって芸術論を交わす場になっていました。祖父自身も小説家を志していましたが、画家たちとの交流を通じて絵を描き始めます」
その後、街で映画を観た後に、「ファウスト」に寄り、音楽も楽しみながら映画の話をする、なんていう流れもできました。
「現代企業社」は一気に店舗展開を広げていったのです。
たまに、高知に行きますが、確かに、全国チェーン店は少ないですね。
この記事にはないですが、以前から、高知県以外の四国3県には支店やお店があるものの、高知県にはない企業が多いと聞きます。
最近では、以前ほどではないようですが。
値段などではなく、人とのつながりを大事にするところだからというのを何度も聞きましたが、それは素晴らしいことだと思いますね。
サイゼリヤも未進出でドンキは全国ラスト出店の高知県が日本最大の「チェーン空白地帯」である理由について、あなたはどう思われましたか？